Оливер Кемпкенс – Дизайн-мышление. Все инструменты в одной книге (страница 10)
Часто много энергии тратится, чтобы скорее начать проект и двигаться в сторону поиска решения, вместо того, чтобы сконцентрироваться на самой ситуации. Точка зрения никогда не должна включать в себя ни конкретное решение, ни любые указания, как именно удовлетворить потребности пользователей. Вместо этого точка зрения должна давать вам и вашей команде простор для размышлений касательно возможных решений, которые выходят за рамки стандартных и меняют статус-кво. Вместо того, чтобы тратить энергию, спеша как можно скорее решить предполагаемую проблему, выделите время в самом начале, чтобы поместить проблему в контекст. В ходе проекта разумным будет рассмотреть ситуацию под разными углами зрения, прежде чем переходить к планированию и вносить ясность в вопрос, какую именно проблему команда пытается решить, а какие проблемы находятся вне зоны интересов. Вот что мы называем Точкой Зрения или POV. Это наш особый (и точный) взгляд на ситуацию или проблему. Хорошая точка зрения позволит генерировать идеи и решить поставленную проблему, не отклоняясь от главной цели и держа в фокусе внимания ваших пользователей, их потребности и найденные инсайты.
Решение
Начав с понимания контекста проблемы в рамках всей организации, команда должна совместно смоделировать ключевые факторы влияния (включая людей, товары, проекты, правила и процедуры и т. д.), связанные с их деятельностью. Составив карту взаимосвязей всех факторов с проектом и отметив, что каждый приобретает или теряет в результате их действий, команда получит представление об организационной среде проблемы и проекта. На этом этапе следует провести анализ угроз со стороны конкурентов (как внутри организации, так и за пределами), новых игроков на рынке и факторов влияния.
Если команда работает над продуктом или приложением, портфельный анализ может стать хорошим способом получить начальное представление, какие элементы составляют портфель продуктов, относящихся к определенной области. Это не только поможет избежать дублирования, но и выявит профильных экспертов или команды, которые могут пролить свет на проблемы и возможности, относящиеся к этой сфере. После того, как будут найдены профильные эксперты, проведите с ними интервью, чтобы перенять опыт и знание рынка. Узнайте, какие исследования они читали, к каким внешним экспертам обращались, определите и другие возможные источники информации, которые могут помочь команде.
Уже на этой ранней стадии полезно «включить голову». Создайте приблизительный прототип, чтобы поделиться знаниями и инсайтами, приобретенными в ходе сбора информации, со стейкхолдерами и членами команды. Это поможет определить сферу охвата проекта и сформировать единое понимание цели.
После выполнения этих действий команда должна получить приблизительный, но достоверный первоначальный анализ проблемы и уверенно начать движение к целям проекта. Возвращение на шаг назад и открытое обсуждение вопроса, а правильная ли проблема решается, – простое, но необходимое действие для помещения проблемы в контекст. Если данный процесс выполняется совместно всей командой, включая стейкхолдеров и главных спонсоров, вы сможете получить конструктивный результат, в отличие от случаев, когда только один человек ставит под сомнение направленность проекта.
Если у вас горят сроки, и вы не можете себе позволить поэтапное выполнение вышеописанных действий в течение длительного времени, вы можете создать воркшоп, посвященный определению проблемы. В таком случае команда получит возможность разрабатывать дизайн совместно со стейкхолдерами, чтобы завершить серию действий за несколько дней или неделю. Это поможет добавить новую информацию или избавиться от ненужной и приобрести лучшее понимание проблемы.
Выводы
• Команда придет к единому пониманию степени серьезности/незначительности проблемы.
• Будут определены внешние факторы, которые могут повлиять на оформление решения.
• Будут выявлены профильные эксперты и основные носители знаний.
• Будут вовлечены стейкхолдеры и определены их ожидания.
Стейкхолдеры
Проще говоря, стейкхлдеры – это группы людей или отдельные личности, которые либо могут оказать влияние на проект, либо сами подвержены влиянию с его стороны. Стейкхолдеры могут определить судьбу проекта, поэтому, вне зависимости от типа проекта, именно с ними вы должны считаться в первую очередь. Вы можете разделить стейкхолдеров на две группы – на заинтересованных в проекте и на имеющих возможность на него повлиять. Во многих случаях стейкхолдеры будут входить в обе группы, а в некоторых – ни в одну.
Существуют три основных группы стейкхолдеров: внутренние, связанные и внешние стейкхолдеры. Обычно внутренние стейкхолдеры уже являются частью организации, например, руководители или сотрудники. Связанные стейкхолдеры, которых также называют основными стейкхолдерами, – те, кто имеет эконмические или договорные отношения с организацией. Это клиенты, поставщики, ритейлеры, и т. д. Внешние стейкхолдеры не связаны напрямую с организацией, но могут быть в ней заинтересованы или подвержены ее влиянию. Например, правительство, медиа, общество и т. д.
Составление карты стейкхолдеров
Основная цель составления карты стейкхолдеров – получить лучшее представление, кто именно является стейкхолдерами компании. Это поможет найти рычаги влияния на них, а также выявить риски. С помощью карты можно определить степень интереса и влияния каждой заинтересованной стороны, что упростит решение вопроса, кого стоит включить команду дизайн-мышления, а кого – иметь в виду в процессе.
Карта стейкхолдеров
Обзор
Карта стейкхолдеров – это анализ внутренних и внешних стейкхолдеров, которые имеют отношение к проекту или его теме. Используйте карту, чтобы:
• Определить кураторов и партнеров по проекту;
• Убедиться, что все члены команды понимают организационный контекст проекта. Четко сформулируйте предположения;
• Выяснить, на какие области деятельности компании потенциально может повлиять осуществление проекта;
• Попытаться предвидеть возможные подводные камни, которые могут препятствовать успешному завершению проекта;
• Управлять организационным контекстом проекта.
Помните, что подобная карта может быть неправильно воспринята стейкхолдерами, особенно если проект конфиденциальный или может повлиять на их компанию или непосредственные обязанности.
Эмпатия
Понимание контекста проблемы
Карта стейкхолдеров
2 часа на создание карты
От 5 до 10 интервью c контактами внутри организации, чтобы получить информацию о стейкхолдерах и понять, как на них может повлиять проект
Матрица проблем и преимуществ,
Этап «Фокусировка», экспертные интервью с лидерами мнений и профильными специалистами
★★☆
Выполнение
1. Проведите интервью с внутренними стейкхолдерами проекта и другими релевантными группами, чтобы выяснить, кто имеет отношение к проекту с точки зрения технологий, правообладания, прошлого опыта.
2. Основываясь на позиции стейкхолдера, разместите их на диаграмме, группируя по принципу связанности: клиент (кто финансировал проект), стейкхолдеры (кто активно заинтересован в реализации проекта) и группы, подверженные влиянию (на ком отразится реализация проекта).
Совет: Используя аналитический подход, двигайтесь от центра и краям диаграммы: начните с проведения интервью с клиентами о стейкхолдерах в общем, и по мере того, как будет вырисовываться понимание проекта, конкретные имена людей займут свое место (Используйте шаблон «мишень» в MS PowerPoint).
3. Обсудите с командой, исчерпывающий ли список вы составили.
4. Возвращайтесь к карте на всем протяжении проекта, чтобы убедиться, что вы поддерживаете контакт со всеми стейкхолдерами. Вносите дополнения по мере необходимости, если смещается фокус проекта или выявляются новые стейкхолдеры.
Матрица проблем и преимуществ
Обзор
Сравнительное сопоставление быстро выявляет стратегические интересы ваших стейкхолдеров и потенциальные угрозы их бизнесу. Матрица позволяет сравнить и расставить в порядке приоритетности интересы стейкхолдеров, относящиеся к проекту или его теме. Используйте матрицу, чтобы:
• Понять личные мотивы релевантных стейкхолдеров, которые могут повлиять на ход проекта;
• Попытаться выяснить силы внутри организации, влияющие на проект;
• Обсудить, какие в прошлом цели были у стейкхолдеров, а также их понимание проекта/темы.
Помните: здесь существует потенциальный риск создать напряженность в различных подразделениях организации, если проект имеет конфиденциальный характер.
Эмпатия
Понимание контекста проблемы
Матрица проблем и преимуществ
30 минут на создание визуального отображения
От 2 до 10 внутренних интервью с релевантными контактами внутри организации, чтобы получить информацию о целях стейкхолдеров и их пожеланиях касательно развития проекта
Карта стейкхолдеров