Оливер Кемпкенс – Дизайн-мышление для бизнеса. Проверенный подход к созданию устойчивой среды для инноваций (страница 2)

Такой подход предполагает совместный процесс разработки с участием клиента, начиная с выявления потребностей и завершая оптимальным удовлетворением запросов. Этот процесс требует следующих качеств от сотрудника R&D:

• эмпатия: способность задавать вопросы и анализировать потребности клиента;

• ориентация на применение: интерес к требованиям рынка;

• коммуникация с собеседниками из других специальностей: навыки общения и готовность обсуждать технические разработки.

Сильные команды

Мотивированные сотрудники могут полностью раскрыть потенциал в компании только в том случае, если они находятся в команде, которая позволит им эффективно развиваться. Даже самые талантливые сотрудники достигают предела возможностей, если их окружают коллеги, которые саботируют их действия или мешают. Для внедрения инноваций важны групповая динамика и взаимоотношения.

Если для отделов организации характерен эгоизм и неспособность работать в междисциплинарных командах, инновационные проекты обречены на провал.

Представьте следующую ситуацию: руководство компании решает создать новое бизнес-подразделение, чтобы компенсировать неэффективность существующего отдела, который уже несколько лет показывает плохие результаты и в скором времени будет закрыт. Посетив выставки и изучив технологические отчеты, руководство осознало, что рынок движется в сторону интегрированных продуктов и услуг, что требует разработать совершенно новые бизнес-модели. Руководство поручает начальникам отделов сформировать команду для новой задачи. Ожидается, что результаты будут достигнуты как можно быстрее, чтобы компенсировать существующие недостатки. В состав команды назначают сотрудников из отделов продаж, исследований и разработок, производства, контроля качества, закупок и разработки услуг.

Исходя из позиций различных отделов, возможны следующие результаты:

• Представитель отдела продаж перечисляет существующие запросы клиентов. Менеджер отдела исследований и разработок заявляет, что их потребности невозможно удовлетворить, а техническое развитие идет в совершенно другом направлении. У сотрудника производства нет возможности участвовать в тестовых испытаниях, так как его производственные мощности на пределе и необходимо соблюдать ключевые показатели эффективности. Менеджер по качеству утверждает, что новые решения должны учитывать стандарты, которые необходимо соблюдать. Сотрудник отдела закупок настаивает на уже существующей четкой стратегии, где число поставщиков не может быть увеличено, поэтому нужно работать с текущими партнерами. Разработчик услуг предлагает определить процесс обслуживания нового продукта, который необходимо стандартизировать и реализовать экономически эффективно, особенно через внешних партнеров в Индии. Если все отделы сосредоточатся исключительно на своих традиционных задачах, их цели и интересы будут конкурировать, что быстро приведет к застою.

• Члены команды принимают участие в стартовом семинаре, чтобы ознакомиться с задачами и целями проекта. Они обсуждают, какие ресурсы и навыки каждый отдел может внести в процесс и какая поддержка потребуется от внешних партнеров. Совместно определив свои роли, члены команды решают, когда необходимо сотрудничество и кто будет выполнять ключевые задачи на каждом этапе. После того как они согласовали общую цель, оценили ее осуществимость и разработали общее видение, участники обсуждают основные препятствия и критические факторы проекта, а также их устранение. Все члены команды поддерживают позитивную и, что особенно важно, уважительную атмосферу и стараются разрешить конфликты или спорные ситуации. На важных этапах команда привлекает тренеров и модераторов, чтобы быстро выполнять даже сложные задачи и по возможности избегать тупиков. Целеустремленность команды высоко ценится руководителями, которые дополнительно мотивируют сотрудников.

Чтобы успешно реализовывать сложные инновационные проекты, затрагивающие всю организацию, команде необходимы следующие качества и инструменты:

• поддержка со стороны высшего руководства, а также четкое закрепление задач за членами команды;

• общее видение и цели, которые разделяются всеми участниками и сформулированы ясно и доступно;

• единая цель, которая ставится выше интересов отдельных сотрудников и укрепляет связи между участниками;

• позитивное отношение к проекту и уверенность в его осуществимости;

• прагматичность и смелость в принятии решений, даже если они оптимальны не для всех, но приближают к общей цели;

• умение двигаться к цели шаг за шагом, сохраняя взгляд на ситуацию в целом, даже если конкретные этапы не всегда детализированы.

Кооперативные сети

Многие инновационные процессы больше не происходят за закрытыми дверями. По ряду причин инновационные проекты все реже удается реализовывать самостоятельно, из-за чего нужно умение успешно работать с внешними партнерами.

Представьте следующую ситуацию: средняя компания живет за счет высокой технологической компетентности и превосходного качества продукции. Из-за конкуренции, развития глобальной сети и новых технологических разработок срок использования продуктов сократился. Компания вынуждена выводить на рынок новые поколения продуктов быстрее и значительно чаще. Традиционный подход к разработке внутри компании становится критическим узким местом.

Руководство компании совместно с менеджерами по разработке продукции может:

(a) увеличить отдел исследований и разработок (R&D), учитывая возросшие потребности компании. Они могут самостоятельно освоить знания, связанные с технологическими прорывами на рынке. Однако часто приходится развиваться в технологиях и специализированных областях, которые далеки от собственных ключевых компетенций компании;

(b) объединиться с внешними исследовательскими партнерами, поставщиками, возможно, включая тех, с которыми существует кооперативно-конкурентное отношение, или с ключевыми клиентами и сделать процесс работы над инновациями открытым.

Если компания понимает, как работают инновации в сетях, и знает, что необходимо для открытых инновационных процессов, можно уменьшить усилия каждого отдельного партнера, объединить и совместно накапливать знания, а также сократить время на разработку и вывод новых продуктов.

Более того, расходы на инновации распределяются между несколькими партнерами, что, как правило, облегчает финансирование и инвестиции в новые проекты. При таком подходе компания даже может работать над несколькими инновационными проектами одновременно, используя те же ресурсы и получая дополнительный импульс.

Однако для работы над инновациями компаниям нужно:

• быть готовыми к открытым проектам. Внешние партнеры часто проникают в чувствительные области компании. Требуется пересмотреть подходы и бережно обращаться с накопленными знаниями и разработками;

• отказаться от принципа «это не изобретено здесь». Часто инновации принимаются только в том случае, если они полностью разработаны внутри компании и контролируются ей. В инновационных сетях требование, чтобы все инновации исходили исключительно от самой компании, должно быть пересмотрено;

• развивать компетентность в сетях. Инновационные сети работают по своим правилам. Они не имеют иерархической структуры, следуют неформальным принципам и, прежде всего, основываются на доверии и уважении. Участники сети должны осознавать это и уметь правильно работать в таких сетях.

Профессиональные модераторы

Профессиональные модераторы играют ключевую роль в создании идей, организуя продуктивные обсуждения и гарантируя, что каждый участник будет услышан. Благодаря опыту в управлении диалогами, модераторы помогают командам работать с комплексными и часто противоречивыми идеями, что позволяет находить инновационные подходы.

Устанавливая основные правила и сохраняя открытую и толерантную атмосферу, модераторы поддерживают условия для творчества и решения проблем.

Их способность задавать глубокие вопросы и оспаривать предположения побуждает участников мыслить критически и рассматривать новые перспективы. Кроме того, модераторы способны управлять динамикой группы и следят за тем, чтобы обсуждения оставались структурированными, избегая отклонений от темы и эффективно используя время. В конечном итоге профессиональные модераторы становятся катализаторами новых идей, помогая командам объединять коллективный интеллект и превращать разнообразные концепции в реалистичные стратегии. В условиях стремительно меняющегося и конкурентного мира без них едва ли получится достичь значимых результатов и создать в компании культуру творчества и сотрудничества.

Профессиональная модерация может решить множество задач, например:

• Создание благоприятной среды для мозговых штурмов

Благоприятная среда для мозговых штурмов стимулирует инновации и творчество в компании. Важно создать пространство, которое поощряет открытую коммуникацию, сотрудничество и обмен идеями среди членов команды. Профессиональные модераторы могут эффективно управлять этим процессом. Они организуют обсуждения, в которых каждый участник может высказаться, идеи исследуются глубже, а конфликты разрешаются конструктивно. Контролируя поток идей и поддерживая позитивную и доверительную атмосферу, модераторы позволяют создавать прорывные решения.