Ольга Емельянова – Бизнес делают люди (страница 4)
Система оценки персонала
– положение об оценке и аттестации персонала;
– автоматизация процесса;
– система отчетности и аналитики.
Система развития персонала
– положение о развитии персонала;
– программа развития на каждый год;
– оценка эффективности;
– инструменты удержания талантов;
– кадровый резерв.
Система контроля и анализа
– утвержденный формат отчетности и аналитики;
– описанные точки контроля по направлениям;
– контроль выполнения мероприятий и оценка эффективности внедрения;
– автоматизация отчетности и анализа.
Ну а если вы обнаружили не совсем колесо, тогда вам необходимо прочитать эту книгу до конца, рекомендации помогут вам заполнить пробелы. У кого все с колесом прекрасно, тот точно найдет много новых идей на заметку.
Если вы определились с миссией, ценностями компании и сформировали организационную структуру, тогда мы подошли к одной из основных подсистем управления персоналом – это подбор.
Одной из главных целей организации – формирование устойчивого и эффективного трудового коллектива, способного реализовать стратегические цели. Особое внимание организации уделяют системе подбора и адаптации персонала. Это и понятно. Если команда будет сформирована из профессионалов, то и работа будет качественной, а прибыльность компании выше. Соответственно, на рынке компания будет более конкурентноспособной.
Как ранее рассмотрено, внутренняя среда компании – это цикл хозяйственной деятельности, включающий в себя ресурсы и способности, которыми обладает компания. Одним из главных ресурсов компании являются люди. Задача организации привлечь правильных, мотивированных, обученных людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и компетенциями для выполнения определенной работы в определенной организации.
Для отбора правильных людей существуют ряд факторов и критериев, по которым компания осуществляет свой выбор.
В. А. Спивак описывает факторы, на основании, которых организация создает профиль должности, чтобы понимать, какой работник требуется для выполнения работы.
Такими факторами могут быть:
Анализ содержания труда – данный фактор включает в себя описание квалификационных требований, необходимых для выполнения работы на конкретном рабочем месте, физические и психологические нагрузки, вредность труда, уровень ответственности, сложность работы, результаты труда по количеству и качеству, необходимый уровень образования и стаж работы.
Разработка профессиограммы и психограммы – фактор, описывающий производственно-технические особенности профессии, уровень компетенций, необходимых на конкретном рабочем месте.
Планирование потребности в персонале – другими словами, учитывая трудоемкость и объем производства важно правильно рассчитать количество необходимых работников.
Анализ рынка труда – нам, конечно же, необходимо знать, сколько стоит рабочая сила с учетом спроса и предложения, чтобы не переплатить. Но скупой, как известно, платит дважды. Об этом мы подробнее поговорим в 5 главе этой книги.
Если присутствуют все описанные выше факторы, компания имеет четкое понимание, кого необходимо привлекать, за сколько и в каком количестве.
Вооружившись всеми этими факторами, приступаем к формированию профиля должности.
Профиль должности – это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Что включает в себя профиль должности?
Квалификационные требования:
– основные должностные обязанности;
– подчиненность;
– отчетность (в случае если работник обязан сдавать какую-то отчетность);
– специальные знания и навыки;
– личностные качества;
– взаимосвязи, как внешние, так и внутренние;
– компетенции.
Зачем нам составлять профиль должности?
1. HR-отдел освобождается от необходимости выяснять каждый раз у руководителя структурного подразделения при возникновении вакансии, какими навыками и знаниями должен обладать кандидат, что будет являться его функционалом, какие предпочтения к опыту работы и т. д.
2. Сами сотрудники получают четкое описание своей должности, функциональных обязанностей, понимание подчиненности взаимодействия, а также четкое понимание зон ответственности.
3. Наличие профиля позволяет оперативно развивать тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности, либо заменить их теми, кто дотягивает.
То есть в итоге этот документ даст нам возможность эффективно оценивать и подбирать персонал, а также развивать компетентность работников.
Кто участвует в составлении данного документа?
Руководители структурных подразделений, если речь идет о подборе работников в эти подразделения. А также первое лицо компании, если необходим сотрудник на руководящие позиции. Задача HR организовать совещание со всеми участниками и задать вопросы по каждой должности в соответствии с формой профиля. Образец, как может выглядеть профиль должности, можно найти в Приложении.
Следующим шагом для создания системы управления персоналом станет создание карты компетенций, чтобы HR мог объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионализма.
Выделяют два вида компетенций:
Корпоративные компетенции.
Профессиональные компетенции.
Корпоративные компетенции – это единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, которые отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?»
Профессиональные компетенции – это специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, то есть: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?»
Оценивая профессиональные компетенции работников, HR-специалист определяет приоритеты в области профессионально-технического обучения и развития. А значит, сможет более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.
Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?
• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам.
• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества.
• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым профессиональным требованиям.
Какие мы будем иметь преимущества, если используем в компании компетенции?
– Объективная оценка кандидатов на входе.
– Объективная оценка работников компании.
– Формирование кадрового резерва.
– Планирование развития персонала.
Как рассчитать необходимый уровень компетенций?
Определяем компетенции по всем категориям персонала в компании. Далее совместно с рабочей группой, в состав которой необходимо включить руководителей подразделений, проводим ранжирование всех компетенций, таким образом, чтобы в совокупности составило 100% по каждой компетенции по каждой категории должностей. Все данные заносим в сводную таблицу, которую утверждает первый руководитель (см. таблицу).
В Приложении к данной книге вы найдете библиотеку компетенций, в которой можете выбрать подходящие для вашей компании, а также оценочные файлы с вопросами, если вы хотите провести оценку компетенции в форме собеседования.
Ну а достаточно ли знать профиль должности и компетенции будущих сотрудников, чтобы ответить на вопрос: а кого мы ищем? Нет, конечно. По сути, HR каждый день продает вакансии и для того, чтобы закрывать их быстро и качественно необходимо точно понимать, кто является нашими потенциальными кандидатами.