Олег Замышляев – Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь (страница 2)

● хотите добиться изменений для других и для себя. Книга даст понять, что может мешать внедрению изменений, а что, наоборот, станет поддержкой на этом пути и как увеличить мотивацию и устойчивость перемен.

В первой части я расскажу об этапах внедрения изменений: подготовка к изменениям, коммуникация об изменениях, вовлечение сотрудников в изменения и поддержка этих изменений до последнего этапа их внедрения. Я дам конкретные инструменты, которые поддержат вас на каждом этапе работы с изменениями, инструменты, которые мы с командой разрабатывали и тестировали на протяжении всей моей практики работы с изменениями. Те из вас, кто читал первое издание книги, знакомы с частью этих концепций, но мы расширили библиотеку инструментов и добавили самые свежие наработки, чтобы повысить ваш шанс на успех при внедрении изменений.

Во второй части я расскажу о том, как трансформировать корпоративную культуру, потому что трансформация культуры компании необходима при внедрении любых других существенных изменений. Культура определяет поведение сотрудников, а при трансформации вы, скорее всего, будете ожидать от сотрудников нового поведения. А значит, трансформация культуры будет неотъемлемой частью изменений. В этом разделе собраны основные ресурсы и инструменты, которые поддержат вас на пути к новой корпоративной культуре.

В третьей части книги я расскажу о личных изменениях. Эта тема последние несколько лет является для меня наиболее интересной, потому что личные трансформации точно касаются всех и часто проходят едва ли не более болезненно, чем трансформации крупных организаций. Кто знает, может, через несколько лет я напишу отдельную книгу, которая будет посвящена только трансформациям на уровне личности.

Для удобства в начале каждой главы будут размещены вопросы, на которые вы найдете ответы в книге. Это поможет быстро понять, насколько вам важно читать ту или иную главу, особенно если захотите вернуться к книге позднее.

Кроме того, в книге будут ссылки на дополнительные материалы: карты, тесты, кейсы и т. д. Я искренне рекомендую походить по этим ссылкам, чтобы еще больше углубить свое понимание тех идей, которые я описываю в книге.

Некоторые главы в конце будут предлагать скачать чек-листы с набором инструментов и практик, которые были описаны в главе. Эти чек-листы созданы для того, чтобы вы могли быстро вернуться к самым важным частям книги и передать эти знания своей команде.

Надеюсь, такой подход к изданию поможет получить из книги максимум пользы и удовольствия. А если у вас останутся вопросы, вы всегда можете задать их в моем канале, просто перейдите по ссылке.

Ну что, предлагаю нам окунуться в мир практических инструментов, которые поддерживают трансформации и повышают их шанс на выживание.

1. Управление изменениями

В этой части книги я расскажу обо всем процессе внедрения изменений. Начиная от того, откуда изменения приходят, заканчивая тем, как поддерживать изменения до их успешного завершения. Я буду говорить о переменах разного масштаба: от незначительных до таких, к которым сотрудники приспосабливаются сложно и не без потерь (например, поглощение одной компании другой). Изменение стратегии развития компании, повышение ориентации на клиента, внедрение «бережливого производства», модификация организационной структуры, изменение бизнес-процессов, проекты по повышению вовлеченности – всё это события, меняющие привычный ход жизни, заставляющие адаптироваться и нередко переживать серьезный стресс.

Когда речь заходит об изменениях, люди склонны искать «волшебную таблетку». Что-то простое и легкое, что гарантированно или с высокой вероятностью изменит их деятельность. Но, как вы можете понять, редко можно найти такое критическое событие или действие, которое запустит изменения и доведет их до конца. Поэтому требуется осознанный дизайн изменений – система изменений и мер поддержки этих изменений, которые обеспечат успешность их внедрения.

Цель этой части – дать вам инструменты для создания дизайна изменений, чтобы помочь избежать распространенных ошибок при разработке и внедрении изменений и исправить те, которые, возможно, уже допущены.

К сожалению, ошибки в этом процессе практически неизбежны. Очень часто средства, которые мы готовы использовать при инициации изменений, не соответствуют результату, который мы хотим получить. Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.

Во-первых, мы поговорим о выборе изменений. Как понять, что изменения назрели, и как выбрать те, которые нужны именно в данный момент. На самом деле этот шаг, пожалуй, самый важный в обеспечении эффективности внедрения перемен. Все потому, что, отказываясь на раннем этапе от нежизнеспособных и неважных идей, мы повышаем вероятность выживаемости и успешности тех изменений, в которые мы инвестируем.

Во-вторых, мы обсудим методы создания образа изменений, что тоже повышает вероятность их выживаемости. Об этом мы поговорим позднее, но конкретность внедряемых перемен сильно влияет на их успешность. Особое внимание мы уделим прототипированию изменений – инструменту, который, к сожалению, используют не так часто и в результате не получают от него максимальной пользы.

В-третьих, мы поговорим о том, как работать с сотрудниками во время изменений. Как им сообщать об изменениях, как их вовлекать и как преодолевать их сопротивление. Я уже говорил ранее: изменения очень сильно зависят от людей, которые их разрабатывают и внедряют, поэтому невероятно важно грамотно работать с людьми, чтобы повысить шансы на успех внедряемых перемен.

Наконец, мы завершим эту часть обсуждением того, как поддержать перемены до самого их завершения, чтобы и начать, и завершить этот процесс достойно и с максимальным успехом.

Эта глава построена на многолетнем опыте внедрения и сопровождения изменений во многих российских и иностранных компаниях, а значит, мы сможем подкреплять все теоретические советы практическими кейсами. Да, они будут анонимными, но, поверьте, реальными. Я уверен, что кейсы помогут каждому, кто читает эту книгу, понять, что не одни вы сталкиваетесь со сложностями. И если у других получилось их преодолеть, то получится и у вас.

Глава 1

Откуда приходят изменения

Что вы найдете в этой главе?

● 3 основных источника изменений:

топ-менеджмент, сотрудники, консультанты

● 3 типа изменений:

антикризисные, догоняющие и опережающие

● 2 метода внедрения изменений:

от цели перемен и от конкретных изменений

Когда мы говорим об изменениях, в первую очередь надо понимать, откуда они в целом берутся. Существует множество источников, откуда могут прийти идеи об изменениях, и все они имеют свои особенности. Важно понимать, откуда они происходят и какую природу имеют, чтобы уже на старте осознать часто встречающиеся риски и заложить их разрешение в программу внедрения изменений.

Источники изменений

Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

● желанием или необходимостью упростить процесс работы;

● желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

● насмотренностью на индустриальные новинки;

● идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.