Олег Тиньков – Бизнес без MBA (страница 32)
Оценка по схожим сделкам — если лень считать экономическое обоснование, можно посмотреть, кто еще совершал схожие сделки и по какой цене. Например, у вас сеть закусочных в Белгороде, у вас 5 точек. Месяц назад в городе такого же размера купили подобную сеть из 10 точек за 50 млн. Если судить по этой сделке, вы можете претендовать на 25 млн рублей.
Дисконтированный денежный поток (DCF) — грубо говоря, сколько у вас будет свободных денег через несколько лет, с учетом возможных рисков. Рассчитать DCF очень полезно, потому что в процессе нужно будет ответить на вопросы о долгосрочном развитии бизнеса: что будет с капитальными расходами, с операционными издержками, ценами и прибылью. Если вы в состоянии всё это спрогнозировать и обосновать, вы без проблем нарисуете своим потенциальным инвесторам хороший DCF.
Полезно иметь под рукой несколько моделей оценки, чтобы сравнивать их показания и предъявлять инвестору самую выгодную для вас. Но помните, что, если инвестор рассчитал с командой аналитиков ваш DCF через 10 лет, это не значит, что это справедливая цена вашего бизнеса. Справедливая цена — это та, на которой вы сойдетесь.
Ликвидация
Допустим, бизнес совсем не радует. Кайфа никакого, денег на развитие нет, а продать можно разве что по какой-то совершенно смешной цене. Что тогда? Поговорим о закрытии и ликвидации бизнеса.
Главное — понять эту перспективу как можно раньше. Это настолько важная мысль, что о ней стоит поговорить отдельно. Это история о мертвой лошади, с которой нужно слезть.
Мужчина торговал оборудованием. Ничего суперсложного: принял заказ, связался с поставщиком, предоплату взял, предоплату перечислил, товар встретил, товар доставил, маржу забрал. Занял удачную нишу профессионального оборудования и работал с постоянным потоком клиентов, который существовал по естественно-историческим причинам. Никакого особого маркетинга для развития отрасли не нужно было: люди просто гуглили нужный продукт, а наш герой его продавал.
Постепенно клиентов становилось больше, бизнес рос, он постепенно арендовал офис и нанял помощников. Потом вложился в запуск интернет-магазина, участвовал в конференциях, в общем, три года спустя он уже был известным игроком на этом небольшом рынке.
Потом, как всегда, случился кризис, рубль обесценился в полтора раза, повысились аренда и закупочная цена, пришлось повышать розничную цену, продажи сократились на треть, и, судя по платежному календарю, через три месяца было бы уже нечем платить аренду и зарплаты.
Что в этот момент должен сделать руководитель:
1. Посмотреть в отчет о прибыли и убытках, посчитать операционную эффективность бизнеса и ответить на ключевой вопрос: приносит ли сейчас бизнес прибыль, и если нет — почему?
2. Осознать, что бизнес тратит больше, чем зарабатывает, и фактически «съедает» свой запас прочности каждый месяц. Найти статьи расходов, которые создают убытки.
3. Принять жесткие решения по оптимизации — переехать в более дешевый офис, сократить текущие расходы.
4. Или сделать смелые прорывные шаги: запустить новое направление, выйти в новый регион, найти другие способы удвоить выручку.
5. Если всё это не поможет — признать, что в этой экономической ситуации бизнес не выживет, распрощаться с людьми и заняться чем-нибудь новым.
Но руководитель пошел по другому пути. Он взял кредит на поддержание деятельности бизнеса, заложив собственную машину. Он думал, что сейчас на эти деньги он решит временные трудности с деньгами, а в процессе компенсирует всё из маржи. Что произошло на самом деле: выручка продолжала падать, а из-за новой кредитной нагрузки ежемесячный убыток стал еще больше. Кредитные деньги были быстро «проедены», и предприятие снова оказалось в ситуации, что через два месяца будет нечем платить зарплату.
В этот момент руководитель одумался, выплатил всем положенную зарплату, попрощался с сотрудниками, выехал из офиса и ушел работать в такси. Вырученных денег хватало, чтобы возвращать кредит, под который была заложена машина, и за следующие четыре месяца он окончательно рассчитался с долгами и снял обременение с машины. Обошлось без драмы.
А как могло быть: руководитель мог продолжать кредитоваться и перекредитовываться, брать отсрочки и предоплаты, все глубже погружаясь в убытки. Каждый новый месяц работы убыточного предприятия создавал бы новые долги, и хотя внешне всё бы выглядело хорошо, внутри это была бы очень проблемная компания. Дальше — больше: руководитель начал бы использовать предоплату клиентов для покрытия текущих расходов, оплачивал бы старые заказы из новых предоплат, а дальше — финансовая пирамида, скандалы и, возможно, привлечение к ответственности.
Как не довести до ликвидации с долгами
Главный секрет ликвидации бизнеса — не довести до состояния, когда бизнес обвешан неподъемными долгами. Иногда это вопрос трех месяцев: вовремя понять, что бизнес бесперспективно убыточный, и закрыться в марте без долгов, а не в июне с большими проблемами.
Это сложнее, чем кажется. Собственник, который своими руками выстроил бизнес и гордится его работой, не всегда может оценить его объективное состояние. Всегда кажется, что совершишь прорыв, всё образуется, вот-вот придет крупный клиент, и бизнес снова будет работать в плюс. Для собственника это вопрос веры. А нужна не вера, а разум.
Вот основные инструменты, которые помогут понять, что дела идут плохо. Их горько применять, но если не применять — будет как в истории про торговлю оборудованием.
Истинный P&L и Cash Flow. Все об этом знают, но немногие делают. В кризисные времена очень важно понимать, какие обязательства генерирует бизнес и как это отражается на денежном потоке. Только эти два отчета дают ответ на вопрос, не теряет ли ваш бизнес деньги.
Напомним: P&L — это profit and loss, прибыль и убытки. В отчете P&L мы считаем, сколько нам должны клиенты и сколько мы должны поставщикам, клиентам, сотрудникам. Ключевое слово —
Основная ошибка случается тогда, когда предприниматели считают P&L «на пальцах», то есть примерно в голове, не вдаваясь в подробности. Может быть, из-за скидок и изменения курса валют бизнес уже работает в минус, то есть Loss больше, чем Profit. Если эти показатели периодически не пересматривать, можно получить бизнес с существенными долгами, которые не будет видно из-за положительного денежного потока.
Вторая ошибка — вместо P&L считать остаток на счетах. Но деньги не значит прибыль: есть много способов держать у себя на счетах деньги, которые на самом деле не ваши. Деньги считаются отдельно, обязательства — отдельно.
Анализ «год к году». У любого бизнеса есть некоторая сезонность: в один месяц продаж будет больше, в другой — меньше, но не из-за качества работы, а из-за естественных движений рынка.
Например, у типографий самый завал с июля по сентябрь и с ноября по декабрь. Это не значит, что в феврале или мае типография работает плохо — просто людям объективно меньше нужны типографские услуги в эти месяцы, чем в пиковые.
При такой сезонности здоровье бизнеса нужно оценивать только в сравнении с прошлым годом — и то при условии, что компания не растет суперстремительно в пределах одного года.
Динамика доля прибыли. Посчитайте, как меняется доля прибыли ваших основных продуктов с годами. Не жертвуете ли вы маржинальностью ради удержания старых клиентов? Не теряет ли бизнес способности зарабатывать?
Доля прибыли может таять из-за повышения закупочных цен, скидочной политики, роста расходов бизнеса. Эти вещи, бывает, растут медленно и незаметно, но если посмотреть год к году или квартал к кварталу, можно увидеть, что прибыль падает.
Раздельный анализ по направлениям и видам деятельности. Если в бизнесе несколько направлений, помимо сводных отчетов, имеет смысл посмотреть на каждое направление по отдельности. Может оказаться, что одно направление убыточное, а другое настолько прибыльное, что в итоге весь бизнес выглядит прибыльным. В кризисное время это знание поможет избавиться от убыточных направлений.
Применяя эти инструменты, вы сможете заранее увидеть, что с бизнесом происходит неладное, а ваши усилия его не спасут. Так бывает. Это не страшно. Нужно выходить из бизнеса и двигаться дальше, и если вы не набрали страшных долгов, сделать это будет легко.
Варианты выхода
Бизнес можно продать, заморозить или ликвидировать.
Продажа — это вы передаете все права на бизнес другому человеку в обмен на деньги сразу или частями. Сотрудники остаются сотрудниками, имущество бизнеса остается имуществом бизнеса, просто у юридического лица сменяется собственник.
Купить бизнес может другой предприниматель или другая компания. Сеть кофеен может купить ваше кафе, сменить вывеску, переучить персонал и переоткрыть ее под своим брендом. При этом договор аренды, сотрудники, оборудование и всё остальное перейдет новой компании.
В России работают сайты, на которых выставлены предприятия на продажу — найти их несложно. Но важно помнить, что сайты оказывают только информационные услуги: сложно представить, чтобы сайты проводили собственную аудиторскую проверку бизнеса и гарантировали его юридическую чистоту.