Олег Павенков – Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ (страница 3)
Для перерастания конфликтной ситуации в конфликт должен быть инцидент.
«Спусковым механизмом» к началу действий в конфликте служит именно инцидент – это определенное действие одной из сторон, которого ждет другая сторона. Он провоцирует конфликт и заставляет действовать обе стороны, ознаменовав это переходом из конфликтной ситуации в полноценный конфликт.
Инцидент означает, что одна из сторон начинает мешать другой в достижении ее цели. Как заметила Руденко А.М., инцидент является той ситуацией, которая помогает «увидеть» оппонентам наличие объективного противоречия в целях и интересах.[15]
Перед тем как вступить в конфликтную ситуацию и начать конфликт, стороны дают друг другу субъективную оценку. Но заставляет реагировать субъектов конфликтной ситуации именно восприятие ситуации путем выбора стиля конфликтного взаимодействия, что является результатом на их последующие действия и последствия в конфликте. Нарушение одной из сторон социально значимых норм в педагогическом конфликте означает мгновенную реакцию оппонента, от которой зависит итог и динамика самого конфликта. Во время конфликтного общения активируются скрытые от видимого восприятие действия, протекающими в мыслительной, волевой и эмоциональной сфере участника. По мере протекания конфликта действия получают характер взаимодействия сторон, потому что оппоненты влияют друг на друге в ходе столкновения, что приводит к взаимной реакции. При всем этом взаимное столкновение оппонентов сопровождается постоянным ростом психологического давления и эмоционального напряжения.
Осознанное управление конфликтом в учебной сфере – это конструктивные действия, связанные с его урегулированием, учитывая особенности его сторон, такие как: их различия в общественном статусе или же в возрасте и опыте, в степени ответственности при разрешении конфликта.
В процессе профессиональной социализации конфликт играет важную воспитательную роль, и поэтому поведение педагога в таких ситуациях влияет на становление личности школьника в позитивном или негативном «свете».
Руководитель в возникшей конфликтной ситуации должен сохранять спокойный тон общения, выслушать человека, не пытаясь перебивать, проявлять сочувствие и терпимость, показывая ученику свою заинтересованность в решении его проблемы, подчеркивать положительные качества учащегося, признавать его правоту и не признавать свою, если того требует ситуация.
Руководителю нужно знать и видеть сигналы о зарождающихся конфликтах. Особенно важным на уровне отслеживания конфликта является его анализ и предотвращение, устранение инцидента. Носитель административного ресурса может устранять инциденты административным или волевым путем, но конфликтная ситуация будет оставаться. Перерастая в затяжную форму, будет негативно воздействовать на жизнедеятельность коллектива до того момента, пока не решены противоречия, заложенные в основу конфликта.
Глава 2. Влияние системной взаимосвязи «Конфликт-медиация» на организацию
В этой главе.
Основное внимание в главе 2 направлено на, чтобы помочь Вам понять влияние конфликта на организации, руководство и сотрудников, входящих в эти организации. Вы узнаете о цене непродуктивного конфликта и о том, как люди обычно реагируют на ситуации конфликта.
Вы также узнаете основные причины конфликта и преимущества работы в рамках организации, которая имеет эффективную систему разрешения возникающих конфликтов. Наконец, Вам будет представлена взаимосвязь «Конфликт-Медиация», которая предоставляет организациям и индивидам методы разрешения конфликта на самом низком уровне и, таким образом, повышает производительность и межличностные отношения.
2.1. Взаимосвясь «Конфликт–Медиация»
Мы живем и работаем во время растущего давления. Мы сталкиваемся с постоянными вызовами дома и на работе и пытаемся сделать больше, с меньшими затратами и сделать это лучше и быстрее. Конкуренция за рабочие места, товары и услуги ожесточена. Сохранность рабочего места кажется достоянием прошлого. Мы вертимся как белка в колесе, очень мало спим, слишком много пьем кофе находится под исключительным давлением со стороны идеальных сотрудников, родителей, друзей и помощников. Как отмечают Джим Лоэр и Тони Шварц в труде «Сила полной вовлеченности», «мы используем такие слова, как одержимый, сумасшедший, не для того, чтобы описывать безумие, а чтобы охарактеризовать нашу повседневную жизнь».
Удивительно ли то, что под этим давлением и в трудных условиях мы сталкиваемся с повышением уровня стресса и конфликтов у себя дома, на работе и в личной жизни? Просто неэффективные конфликты сказывается на нашем личном благополучии и жизненном балансе, и, кроме того, на здоровье и процветании наших организаций.
Цена конфликта
У конфликта есть цена. Когда люди и организации работают продуктивно через конфликт, выигрыш – это лучшее качество, обслуживание и межличностные отношения. С другой стороны, неспособность работать в ситуации конфликта вызывает большой стресс среди занятых и управляющих, которые тратят время, деньги и недоброжелательность организаций, проявляющееся не только в внутренней среде, но также в взаимодействии с клиентами и поставщиками.
Как отмечает, Стюарт Левин (1998), непродуктивный конфликт требует от организаций более 300 миллиардов долларов в год, которые тратят на судебные издержки. Кроме того, сотни миллионов долларов были потрачены на обучение по управлению конфликтами, созданию команды и формированию межличностных навыков. Но эти годовые расходы не приводят к эффективной совместной работе.
Например, недавно я вошел в отдел автозапчастей местного компании «Бик дилершип», чтобы иметь дополнительный ключ, сделанный для машины моей жены. Когда я вошел, три человека за столом начали усердно работать над различными задачами. Каждый тщательно избегал зрительного контакта друг с другом и со мной. Было ясно, что каждый ждал другого, чтобы опознать меня и оказать обслуживание. Я решил стоять и посмотреть, как долго это будет продолжаться. Я пробовал ходить взад-вперед, просматривая литературу у стойки, и даже свистеть. Тем не менее, каждый продавец старательно избегал признания моего присутствия. Поскольку настало время, напряженность между этими тремя людьми стали почти осязаемой. Через пять или шесть минут их менеджер вошел в комнату из задней двери. Как будто я внезапно появился в облако дыма! Все трое вскочили на ноги и спросили, нужна ли мне помощь.
Я подозреваю, что причина, по которой эти три человека были такими мрачными на работе заключалась в том, что они были в конфликте друг с другом. Возможно, это было связано с некоторыми предыдущими недоразумением, скандалом, вызванным несправедливостью в этике работы или другой причине. Суть в том, что из-за конфликта, который они испытывали, между ними, они оказывали неудовлетворительное обслуживание клиенту. Низкий уровень обслуживания покупателя, которое я получил, отражает то, что происходит в гостиницах, магазинах, ресторанах, автозаправочных станциях, ремонтных мастерках и бесчисленных других деловых и правительственных учреждениях по всей стране. В результате один и тот же конфликт затрагивает причину существования самой организации и цель работы сотрудника – обслуживание клиента.
Конфликт не является дешевым. Исследования показывают, что стоимость конфликта может проявляться одна или несколько из следующих категорий:
1. Прямые затраты включают в себя: судебные издержки на адвоката, экспертов-свидетелей и апелляций.
2. Затраты производительности включают в себя: стоимость потерянного времени, ошибки и потери интеллектуальной собственности и переподготовки.
3. Возможности затраты на то, что вовлечено в конфликт в противном случае могли бы принести результаты, например: неспособность капитализировать новые идеи, пропущенные продажи или плохое обслуживание, которое приводит к потере клиентов.
4. Расходы непрерывности включают: потерю существующих отношений внутри сети организации, потерю клиентов, партнеров, поставщиков, поставщиков, производителей и друзей.
5. Эмоциональные затраты включают в себя: личные потрясения и стресс, которые мы испытываем, когда имеем дело с конфликтными ситуациями.
Воздействие этих затрат не всегда очевидно. В примере продавцов в компании «Бик дилершип», я мог бы оценить затраты несколькими способами. После того, как меня игнорировали, я мог просто уйти, поклявшись никогда не возвращаться. Цена состояла бы в немедленной потере продажи и потенциально упущенных будущих продаж и оказания услуг. Я мог бы громко потребовать, чтобы кто-то помог мне. Это могло бы обострить напряженные чувства между продавцами, вызвав еще худшее обслуживание некоторых будущих клиентов. Я мог бы также потребовать увидеть их менеджера и описал бы плохой сервис его работников. Это могло бы привести к тому, что один или все продавцы были бы обличены боссом или даже уволены. Как оказалось, я решил сыграть пассивную роль и просто посмотреть, что произойдет. Трудно упустить возможность отличного примера. Рассмотрим другой пример, который был намного более дорогим и имел долгосрочные последствия.
Пример «Адаптивный Динки Виджетс»
Адаптивный Динки Виджетс (ADW) был производителем конкурентной полупроводниковой продукции. В течение многих десятилетий ADW шла по пятам своих конкурентов и занимала третье или четвертое место, без какого-либо устойчивого роста. Исследования внутренней удовлетворенности несколько лет предоставляли согласованные данные о том, что сотрудники всех уровней создавали прикладывали усилия для преодоления этого застоя, которые состояли в значительном улучшении качества управления и лидерских навыков.