Олег Кулагин – Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат (страница 11)

В раздел «Стратегические вызовы» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы (рис. 24).

Рис. 23.

Например:

– Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.

– Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.

– Войти в тройку лидеров рынка.

– Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.

– Стать глобальной компанией.

– Увеличить долю рынка на 20% и др.

Рис. 24.

В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании (рис. 25). Например:

– Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

– Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

– Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

– Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

– Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

– Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

– С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?

– Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?

Рис. 25.

В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии (рис. 26):

– Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?

– Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?

– Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?

– Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?

– На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии применяем?

– Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?

– Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?

– Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?

Рис. 26.

В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании (рис. 27).

Рис. 27.

Например:

– От широкого охвата рынка – к прибыльным и крупным клиентам.

– От ручного управления – к регулярному менеджменту.

– От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.

– От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.

– От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.

– От бюрократической структуры – к виртуальной организации.

– От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.

– От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.

Данная структура стратегического видения – не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2—3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть.

Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1—2 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Когда VISION есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.

ГЛАВА 3. ПОСТРОЕНИЕ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

3.1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ?

Любые изменения в системе управления организацией, в том числе создание и развитие системы KPI, следует начинать с анализа и оценки бизнес-модели компании. Бизнес-модель показывает устройство нашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией. Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеную прибыль. За счет удачной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели – отправная точка и для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», а не «как хочется», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса! Только осознав этот мир, мы можем изменить его к лучшему. И это верно для всего, в том числе, для мира людей, организаций и бизнеса. Поэтому и размышления о стратегии также следует начинать с рефлексии по поводу существующей бизнес-модели организации (рис. 28).

Рис. 28.

Что же это такое? Бизнес-модель описывает ключевые элементы реальной бизнес-системы и связи между ними (рис. 29).

Смысл и главная цель любого бизнеса – извлечение прибыли. Для получения прибыли необходимы доходы от продаж, которые могут быть получены только от наших клиентов или покупателей. Для этого необходимы каналы сбыта. Это место, где совершается сделка и происходит передача денег или заключение договора. Чтобы клиенты «пришли» в канал сбыта, с ними необходимо работать и использовать разнообразные методы взаимодействия и управления отношениями с клиентами для того, чтобы донести до них наше ценностное предложение и с его помощью привлечь новых и удержать старых клиентов. Ценностное предложение создается в различных видах деятельности компании. Для деятельности необходимы разнообразные ресурсы, которые мы можем получить только с помощью наших партнеров и поставщиков. А приобретение и сохранение ресурсов неизбежно связано с расходами. Если расходы вычесть из доходов, то получаем прибыль. Круг замкнулся. Чтобы максимизировать прибыль, необходима оптимальная организация всей цепочки создания ценности. Это достигается только с помощью построения и оптимизации бизнес-модели.

Рис. 29.

Исходя из рассмотренной выше логики извлечения прибыли (рис. 30), бизнес-модель должна включать в себя описание следующих подсистем:

– Целевые группы клиентов. Для кого мы создаем ценностное предложение? Какие клиенты для нас наиболее важны?

– Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены?

– Каналы сбыта. Какие каналы сбыта желательны для наших клиентов? Как мы с ними взаимодействуем? Какие из них наиболее выгодны?

Рис. 30.

– Ценностное предложение. Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Что важно для наших клиентов?

– Виды деятельности. Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Что мы делаем? Какие продукты производим? Какие услуги оказываем?

– Ключевые ресурсы. Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу?

– Партнеры и поставщики. Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики? Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? Чем они занимаются?

– Структура доходов. За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Каким образом платят? Как они бы предпочли платить?

– Структура расходов. Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат?

На практике удобно отвечать на эти вопросы, заполняя шаблон бизнес-модели (рис. 31).

Рис. 31.