Олег Кулагин – Технология KPI-Pro. Профессиональный подход к целевому управлению организацией (страница 1)

Технология KPI-Pro

Профессиональный подход к целевому управлению организацией

Олег Анатольевич Кулагин

© Олег Анатольевич Кулагин, 2024

ISBN 978-5-0062-2793-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой:

– есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему;

– сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений;

– сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата;

– ответственность, эффективность, инновационность, активность, целеустремленность стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в поведении персонала.

Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте – уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в единую технологию, состоящую из десяти этапов.

Верхушкой айсберга в технологии KPI-Pro является использование системы ключевых показателей деятельности (KPI). Важно отметить, что в последние годы в отношении KPI у многих российских руководителей и некоторых экспертов по управлению сложились определенные предубеждения и стереотипы. Более того, они часто активно навязываются нам путем распространения надуманных мифов и дезинформации с целью продвижения на рынок управленческих технологий очередной трехбуквенной «волшебной таблетки».

Если кратко, то основные из этих мифов сводятся к следующему:

– KPI – это метрики, предназначенные для измерения эффективности регулярных процессов, а не управления изменениями и реализации стратегии компании.

– KPI заточены исключительно на финансовые результаты деятельности и никак не способствуют повышению удовлетворенности потребителей и созданию ценности для клиентов.

– KPI разрабатываются локально в разных частях и подразделениях организации и никак не согласованы между собой и с целями предприятия.

– KPI предназначены исключительно для материального стимулирования и расчета оплаты по результатам работы.

– KPI разрабатываются в приказном порядке и жестко навязываются сотрудникам путем каскадирования сверху вниз.

– KPI используются для формулирования текущих плановых результатов, а не амбициозных и труднодостижимых целей.

– KPI обычно слишком много, и они не обеспечивают необходимой фокусировки на самых важных результатах работы.

– KPI «высечены в камне», это жесткая и негибкая технология, тормозящая развитие организации.

Все это неправда. Можно сказать, что в этих мифах ошибочные и даже порочные практики использования KPI осознанно или неосознанно приписывают самой природе KPI. Аналогично можно утверждать, что бензопила или отбойный молоток – это непригодные и неэффективные инструменты, так как ими можно покалечиться или даже… Да, с помощью KPI тоже можно покалечить или даже погубить свою организацию, если их использовать неграмотно и только в русле приведенной выше мифологии.

Технология KPI-Pro свободна от перечисленных стереотипов, ошибок и предрассудков. Правда состоит в том, что:

– KPI предназначены не только для измерения эффективности операционной деятельности, но и для управления изменениями, инновационными проектами и реализации стратегии компании.

– KPI направлены, прежде всего, на интересы и цели клиентов, как внешних, так и внутренних.

– KPI связаны в согласованную и сбалансированную систему, обеспечивающую достижение целей предприятия.

– KPI предназначены не для оплаты труда, а для выявления и анализа проблем компании, обсуждения их причин, управления сотрудниками и принятия разнообразных управленческих решений.

– KPI разрабатываются как «сверху вниз», так и «снизу вверх» путем обсуждения и согласования ключевых задач между руководителями и сотрудниками.

– KPI могут использоваться для постановки амбициозных, вдохновляющих и труднодостижимых целей.

– KPI фокусируют внимание и другие ресурсы на достижении небольшого количества наиболее важных результатов.

– KPI – это гибкая система, способная быстро перестраиваться и адаптироваться к изменению ситуации во внешней или внутренней среде организации.

Но система KPI – не единственный инструмент целевого управления. И это не самоцель, а всего лишь средство для постановки конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и привязанных ко времени стратегических и оперативных задач компании, подразделениям, проектным группам и сотрудникам, измерения и контроля ключевых результатов работы, обратной связи, принятия решений и движению к успеху бизнеса.

Каждый этап в KPI-Pro – важный шаг на пути к созданию целеустремленной компании. Это не панацея. Гарантий нет. Но, если следовать технологии, вероятность успеха значительно повышается. Думаю, стоит попробовать.

Полное описание представленной здесь технологии целевого управления организацией изложено в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».

Этап 1. Организационная философия

Первый этап – разработка организационной философии. К ней обычно относят такие экзотические для многих организаций инструменты управления, как миссия, ценности и стратегическое видение.

В контексте целевого управления философия важна постольку, поскольку повышает шансы на постановку не только привычных нам пассивных или реактивных, но и проактивных целей, выбираемых собственниками не вынуждено по необходимости или чьему-либо повелению, а по собственной воле, разумению и хотению. Это цели высшего уровня качества.

О миссии сказано и написано очень много. Однако до сих пор многие руководители, отдавая дань управленческой моде, считают миссию жизненной необходимостью и стремятся ее сформулировать. В итоге, чаще всего, мы видим т.н. псевдомиссии как общие и расплывчатые фразы о намерениях или ценностном предложении компании. Миссия должна выходить за пределы бизнеса. Это не цель. Это путь, процесс. Она должна показывать вклад организации в развитие отрасли, города, региона, страны, общества. Часто это сделать очень непросто. Но к счастью, это делать совсем необязательно. Тем не менее, хорошая миссия привлекает внимание клиентов, поставщиков, инвесторов, заряжает персонал, создает неповторимый образ компании… и помогает формулировать качественные цели, не сводящиеся лишь к получению прибыли, росту продаж или сокращению операционных расходов.

Вместе с тем, для выхода на проактивные цели важно выстрадать и осознать корпоративные ценности, ибо цели компании формируются под влиянием ее ценностей, а не наоборот. Это то, что важно для выживания, успеха и даже для выполнения миссии. Это ключевые приоритеты – базовые, прикладные, идеалы. Так формируется корпоративная идеология. Для ее разработки часто необходимы мучительная саморефлексия, глубинная фасилитация и «хирургическое вмешательство» в коллективное бессознательное организации.

Третий источник проактивных целей – стратегическое видение или образ желаемого будущего (VISION) компании. Когда организация имеет VISION, включается метафизический механизм самоисполняющихся пророчеств или эффект Пигмалиона, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». А если этот образ существует не только в голове у собственника, но и разрабатывается «всем миром» или хотя бы тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают подсознательно действовать, думать, стоять, сидеть, лежать в направлении одной общей цели.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт целеполагания можно выбирать исходя из размеров компании, динамики рынка, амбиций владельцев и топ-менеджеров. Это работа увлекательная и творческая. Тем не менее, для усиления творческих возможностей можно использовать специальную методику, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические вызовы, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения. В итоге мы должны получить интересный, легко читаемый и вдохновляющий текст с цепляющими метафорами, убедительными аргументами и надежными фактами.

Этап 2. Бизнес-модель и стратегия

На данном этапе, исходя из VISION, «прокачиваем» бизнес-модель и разрабатываем стратегию компании. Для построения бизнес-модели можно использовать, например, известный шаблон А. Остервальдера. При этом важно построить не только актуальную текущую бизнес-модель («как есть»), но и целевую бизнес-модель («как надо»), включающую стратегические и/или тактические изменения в ближайшие 1-3-5 лет.

Шаблон Canvas очень удобен и популярен во всем мире. Однако, вместе с тем, он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также процесс разработки уникального торгового предложения, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов.