Олег Коновалов – Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью (страница 22)
Слабые, или сервисные, отношения
Случайные и нерегулярные продажи или некритические для жизни организации услуги поставщиков, которые не оказывают критического и непосредственного влияния на производственный процесс организации, считаются слабыми, или сервисными. Обычно у организаций имеется список клиентов, делающих заказ раз в год или даже реже. Некоторые случайные сделки продолжают оставаться в сводках, при этом оставляют нас в постоянном сомнении, так как непонятно, вернется этот клиент или нет.
Мы покупаем всевозможные канцелярские принадлежности, воду, кофе, офисные товары и прочие расходные офисные и производственные материалы, используя именно сервисные связи. Возьмем в качестве примера стоматологическую клинику, которой требуется обширный список гигиенических средств и разного рода инструментов, таких как иглы, пеленки, обеззараживающие жидкости и так далее. Эти продукты важны для основной деятельности, но их легко купить у целого ряда поставщиков, и выбор – это всегда вопрос качества, цены, условий доставки и оплаты, а главное, беспроблемного обслуживания, поскольку тут не задействованы никакие основные процессы, и никто не хочет тратить лишнее время на подобные операции. Организациям также требуется целый ряд дополнительных услуг, в том числе уборка и аренда офиса, внутренняя отделка, складские услуги, организация поездок, автосервис и так далее, и все они предоставляются через спектр сервисных связей. В отношениях с поставщиками или сервисными кредиторами слабые связи составляют максимум 15 % от общего числа отношений, что легко можно проследить в балансовом отчете. Если рассматривать отношения с клиентами, то слабые связи отражают либо случайные покупки, либо отношения, которые еще не получили развития до более высокого уровня. В зависимости от подхода организации и от структуры созданных отношений обычный процент слабых связей составляет примерно от 60 до 70 % у компаний-генералистов и, соответственно, от 50 до 60 % у компаний-специалистов.
Слабые связи легче всего заменить, что фактически останется незамеченным. Как результат, менеджеры всегда ищут тех, с кем будет легче и удобнее иметь дело. Это не столько вопрос цены на товары и услуги (разница в действительности очень мала, и ею можно пренебречь), сколько вопрос качества операционной деятельности и простоты работы, при которых транзакции становятся настолько удобными, что их практически не замечаешь. Нет ничего столь непостоянного, как слабые отношения, но без них организации не могут существовать. Они обслуживают все наши потребности в сервисе. Но очень важно помнить, что сервисные связи также способствуют получению значительного массива информации о рынке.
Проблемой является то, что слабые отношения с поставщиками и слабые отношения с клиентами имеют разный характер. Клиенты приносят нам наличность и увеличивают возможность вести бизнес, а поставщики дополнительных продуктов и услуг сами пользуются возможностью вести бизнес с нашей организацией. Если можно себе позволить не обращать особого внимания на поставщиков дополнительных услуг, то уделять значительное внимание мелким клиентам, вносящим свою лепту в наши оборот и прибыль, необходимо. Много времени требуется на обслуживание таких клиентов, но эти затраты компенсируются отсутствием корпоративных скидок, которые обычно предоставляются крупным клиентам, что делает такие операции намного прибыльнее. В то же время, когда начинаются отношения с новым клиентом, нельзя с уверенностью предсказать, до какой степени и размера они разовьются. Они могут остаться слабыми или просто многообещающими, так и не раскрыв весь потенциал, а могут превратиться в более серьезные отношения, добавляющие ценность или даже ресурсообеспечивающие. Иногда все бывает понятно с первого взгляда, но по-настоящему результат проясняется лишь по истечении определенного времени и по итогам некоторого числа транзакций, удовлетворяющих обе стороны или нет. Менеджеры часто этого не понимают и не уделяют должного внимания мелким или новым клиентам, либо не используют в полной мере потенциал взаимного роста, пусть и малого масштаба. Очевидно, причина заключается в том, что транзакции в контексте слабых связей по своей природе являются короткими и не особенно частыми, давая мало возможностей убедиться во взаимном доверии, испытать и развить рутинные процессы кооперации и взаимные практики. Однако внимательные менеджеры найдут много возможностей расширить бизнес, приобрести влияние и обогатить свои компетенции, используя потенциал слабых связей. Все, что для этого нужно, – профессионально ими заниматься.
Существует ряд исключений, которые заслуживают особого пояснения. Это случаи, когда структура внешних связей отдельно взятой организации изначально подразумевает наличие подавляющего большинства слабых связей со своими клиентами, очень малое число средних отношений и полное отсутствие сильных. Главным образом, речь идет об организациях, зависимых от месторасположения. Представьте магазин на бойкой улице, через который проходит поток покупателей, особенно туристов, совершенно не связанных с ним лояльностью. У сотрудников также нет желания тратить лишнее время на клиентов, которых они, возможно, никогда больше не увидят. Как абсолютная противоположность, бывают случаи, когда организации имеют очень мало слабых связей с клиентами, – например бухгалтерские фирмы, которые, пожалуй, находятся в наилучшей позиции, поскольку гарантируют себе стабильные отношения с определенным кругом клиентов на годы вперед.
Обсуждение
Предприниматели и менеджеры постоянно сталкиваются со сложными вопросами о том, как эффективнее всего обеспечить себе доступ к ресурсам, причем достижение внешнего приоритета в этом случае не всегда имеет рациональную основу. Размышляя над этой темой, Corsaro, Fiocca, Henneberg и Tunisini (2013) отметили, что «типичные схемы портфолио внешних отношений и ценность таких отношений, прочно взаимосвязаны. Причина в том, что они имеют общий фокус на конечные цели компании, а именно: приоритетность задач и гибкое управление решениями о ресурсных инвестициях, что происходит, прежде всего, в деловых отношениях с различными контрагентами, например клиентами или поставщиками». Из этого следует, насколько важно отчетливо понимать структуру организационных связей, их реальную силу и процессы, влияющие на эффективность ресурсного потока. Организационными отношениями необходимо управлять не время от времени, а систематически, если мы хотим обеспечить себе бесперебойный и прибыльный поток ресурсов, а не случайные поставки в час по чайной ложке.
Все организационные отношения возникают и развиваются в специфичном социальном и организационном контексте и не могут сложиться, если отсутствует их практическая полезность или прибыльность для организации. Ведя речь о контексте отношений, мы должны понимать, что сила и структура отношений в значительной степени зависят не только от факторов, типичных для данного производства, но и от институционального контекста, в котором существует организация, а именно: от государства, законов, нормативных требований, культуры, привычек, социальных норм и кодов. В большинстве случаев организации склонны обращать внимание на сигналы или информацию, которые исходят от сильных связей, и игнорировать информацию с сенсоров, обслуживающих самые слабые связи. Эту тенденцию нельзя считать ни рациональной, ни логичной, поскольку игнорирование информации, получаемой от слабых связей, равносильно игнорированию непосредственной угрозы, которая может быть уже на пороге.
Человек может посмотреть в зеркало и увидеть свое отражение, тогда как организации не способны посмотреться в зеркало и получить объективную информацию о своем состоянии. Они могут оценить себя только по информации извне, которая поступает в форме мнений партнеров и клиентов. В обычных случаях организации предпочитают выслушивать точку зрения постоянного партнера, которая зачастую подслащена лестью и даже, в определенной мере, искажена, так как в сильных партнерских отношениях присутствует зависимость, но к великому сожалению, менеджеры не желают слушать мнение масс. В слабых отношениях функция сбора и фильтрации информации не является особо востребованной и, как результат, атрофируется как неиспользуемая. Попросту говоря, слабые связи зачастую не используются в полной мере, как того требует рациональная природа организаций. Для бизнеса это все равно что слушать одним ухом вместо двух. Этот феномен можно считать одной из причин информационной асимметрии, которая так активно обсуждается в настоящее время.
Устойчивые отношения также играют важную роль в сохранении неформализованного знания. Как заметили Ingram и Yue (2008), «оппортунизм ассоциируется с информационной асимметрией и является одной из опаснейших угроз кооперации между организациями. Дружба, родство и социальный статус способствуют снятию этой проблемы, обеспечивая передачу неформализованной, детализированной, заслуживающей доверия информации, и помогает организациям лучше оценивать атрибуты и мотивацию партнеров по кооперации».