Нина Осовицкая – HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг (страница 4)
Марина Вишнякова, управляющий партнер
– На сегодня максимально автоматизированы C&B и рекрутинг через информационные платформы. Несмотря на это, сложнее всего автоматизировать процессы, относящиеся к системе мотивирования, которая вовсе не синонимична расчету вознаграждения. Мотивирование заключается в побуждении персонала достигать своих целей только через цели компании, а значит, оно должно быть направлено на изменение организационного поведения, на будущее. В свою очередь раздел ФОТа в долях – это оплата состоявшихся усилий или отбытого времени, то есть мотивационной составляющей здесь нет. Зато может присутствовать демотивационный компонент, если раздел произведен несправедливо. Соответственно, возникают нюансы, которые сложно уложить в алгоритмы, запрограммировать, и чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем труднее это сделать.
Елена Недвецкая, старший бизнес-партнер по управлению персоналом
– Функция рекрутмента начала автоматизировать свои процессы одной из первых. Именно в этой области, на мой взгляд, сейчас наибольшее количество доступных опций, касающихся взаимодействия с соискателями, сортировки откликов и обновления статусов по кандидатам.
Все больше работодателей стремятся автоматизировать часть кадрового администрирования, включая распечатку заявлений с внутренних порталов, отслеживание отпусков, оформление командировок.
Набирают обороты и системы дистанционного обучения, особенно в компаниях с распределенной филиальной структурой.
Учитывая тенденцию к «цифровой диете», вероятно, нас ожидает некий симбиоз, предполагающий живое общение, помимо возможности все сделать нажатием одной кнопки.
Интервью с Анастасией Бобковой, директором управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «
Как известно, на рынке есть немало стереотипов о геймификации, якобы применимой только к массовым позициям или простым задачам. Почему вы выбрали именно игровой формат для мотивации руководителей бизнес-подразделений?
– Замысел состоял в том, чтобы EUROFORCE стала не просто игрой, каким-то развлечением, а именно бизнес-кейсом. Нам было важно, чтобы люди могли накапливать виртуальную валюту (мы даже шутим, что придумали ее раньше, чем появился биткойн) и вкладывать в развитие своего бизнеса.
Что касается элементов конкуренции, то основная задача коммерсантов – зарабатывать деньги, то есть их соревнование абсолютно естественно. Критерий нашего рейтинга – это выполнение и перевыполнение плановых бизнес-задач.
Как разрабатывалась сама механика – сайт, мобильное приложение, функционал, система обратной связи?
– Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников.
За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры.
Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали.
Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга EUROFORCE с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.
С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?
– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали.
В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.
В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?
– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.
На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?
– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.
Результаты проекта превысили первоначальные ожидания или соответствовали им?
– Мы получили ровно то, что хотели. Наша главная цель заключалась в формировании кадрового резерва из рейтинга лидеров EUROFORCE.
В итоге 90 % повышенных в должности региональных директоров – это лидеры проекта. Таким образом, система оценки управленцев работала так, как мы планировали.
Если говорить о включенности в игру, наверное, никто уже не представлял, как мы раньше обходились без приложения, заграничных поездок, возможностей вклада средств в собственный бизнес.
Вы планируете что-то менять, корректировать в дальнейшем?
– С учетом интеграции «
На данный момент охват мотивации в объединенной компании намного шире – 5,5 тысячи магазинов, свыше 30 тысяч сотрудников, из них в рознице – порядка 26 тысяч. Это большие цифры, соответственно, у нас большие амбиции.
Мы хорошо понимаем, к чему стремимся, что получим через год в рамках обновленного мотивационного проекта. Есть необходимые показатели, маркеры развития с точки зрения коммерции, характеристики для оценки сотрудников, поэтому сейчас мы сосредоточились именно на геймификации, автоматизации процесса.
ООО «Евросеть-Ритейл»
Бизнес-игра EUROFORCE (авторы: Анастасия Бобкова, директор управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «
Победитель «Премии HR-бренд 2017»
Золото в номинации «Мир»
◦ Отсутствие системы оценки работы региональных директоров компании, объединяющей все задачи их профессиональной деятельности, что привело к наличию разных источников оценки эффективности, большому количеству различных показателей и, как следствие, к отсутствию взвешенных стандартов грейдирования результатов работы менеджеров.
◦ Низкая вовлеченность руководителей в различные федеральные и локальные мотивационные акции, как следствие – невыполнение плановых показателей регионами. В связи с этим возникла необходимость дополнительного вовлечения путем геймифицированной нематериальной мотивации, которая объединила бы мотивационные акции, а также выполнения приоритетных для компании задач с целью достижения целевых показателей бизнеса.
◦ Необходимость в действующем инструменте для аутсайдеров, так как до этого работа с ними проводилась стихийно.
Поставленные перед проектом HR-задачи
1. Создать прозрачную систему оценки эффективности работы региональных директоров, позволяющую выявлять сильные стороны и зоны роста каждого из них.
2. Поиск эффективных региональных директоров для их дальнейшего развития в компании и подготовки сильных руководителей более высоких коммерческих должностей. Цель – 50 региональных директоров, зачисленных в кадровый резерв на вышестоящую должность.
3. Повысить доход региональных директоров за счет выполнения и перевыполнения коммерческих показателей на 30 %.
4. Снизить текучесть региональных директоров на 20 %.
Целевая аудитория проекта: 220 региональных директоров компании (в подчинении у каждого из них 15–20 магазинов), а также 60–80 сотрудников (продавцы, кассиры, директора магазинов).
Цель проекта: увеличение оборота компании и дохода региональных директоров за счет создания единой взвешенной системы оценки эффективности работы руководителей, а также монетарной и немонетарной мотивации, выполненной в формате бизнес-игры.
В компании уже существовала система оценки и мотивации Golden Сlub с охватом 3500 директоров магазинов, получившая награду «Retail Grand-Prix 2013» в номинации «Лучший HR-проект года».
Также действовала масштабная мотивационная игра Bestseller с охватом более 12 тысяч продавцов, выполненная в формате компьютерной игры и получившая награду III степени «Премии HR-бренд» в номинации «Мир» в 2015 году.