Нина Осовицкая – HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик (страница 3)
Какие основные преимущества вы получили от своей HR-брендинговой программы?
По сравнению с ситуацией 2011 года здесь серьезных изменений нет, а самое заметное относится к статусу лучшего работодателя: участников исследования, отметивших это преимущество, стало больше на 11 % (по первым двум – привлечению кандидатов и вовлеченности – на 7 и 4 % соответственно).
Тенденции в практиках лучших работодателей
Кроме аналитики, полученной в ходе исследований, всегда полезно посмотреть на практики, реализуемые компаниями, которые стремятся стать лучшими работодателями. Анализируя проекты, представленные на «Премию HR-бренд» в 2013 году, можно выделить следующие тенденции.
• Y, Y и еще раз Y: разные подходы и формы работы с молодежной аудиторией. Радует, что грамотные и эффективные инициативы по привлечению студентов и выпускников показали не только банки, FMCG и ИТ-компании, но и производственные, а также розничные, которым сложнее работать с данной аудиторией. При этом были учтены не только особенности поколения в целом, но и характеристики целевой аудитории, важной для того или иного работодателя. Выбор каналов и инструментов для взаимодействия осуществлялся с учетом названных позиций.
• К результату через культуру. Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Проекты по развитию корпоративной культуры мы видим каждый год и в большом количестве, но в этот раз они сфокусировались не просто на трансляции ценностей и традиций, а на ориентации на высокие достижения.
• Новый стандарт проектов КСО (корпоративная социальная ответственность): максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения, взаимосвязь задач бизнеса и общества. Лучшие работодатели не просто вкладывают средства в благотворительные проекты, а дают возможность своим сотрудникам проявить инициативу и стать ее главными действующими лицами.
• Геймификация для решения HR-задач – это глобальный тренд, который на российском рынке пока лишь набирает обороты. Реализованных проектов не так много, но они достаточно интересные и результативные. Данный подход наверняка ждет успешное развитие в будущем.
• Новые технологии для коммуникаций с сотрудниками и кандидатами. Каналы и формы коммуникации сегодня стремительно меняются, увеличивается роль социальных сетей, визуализации данных, многозадачности. Передовые работодатели оперативно внедряют новые решения для успешного общения со своими целевыми аудиториями на рынке труда и внутри компании.
Подробнее об этих и других интересных проектах вы узнаете в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.
HR-брендинговые проекты: от стратегии к результату
Материалы, представленные в этой книге, компании подготовили специально для участия в «Премии HR-бренд 2013». Лучшие практики получили высшие награды, подтверждающие их актуальность, современность (порой даже инновационность) и эффективность. В этом разделе я предлагаю вашему вниманию интервью с некоторыми победителями Премии, командами и руководителями, сумевшими реализовать самые яркие и успешные проекты. Думаю, любому профессионалу полезно и интересно узнать, как рождаются новые идеи, как получить поддержку руководства и сотрудников, как работать в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков, а кроме того, ближе познакомиться с коллегами, добившимися высочайших результатов. Со своей стороны хочу сказать огромное спасибо всем участникам интервью за открытость, готовность делиться опытом и искреннюю любовь к своей работе.
1. Лучшие практики из первых рук: интервью с победителями «Премии HR-бренд 2013»
Футбол – это не только любимая игра миллионов болельщиков, но и серьезный бизнес. Чтобы спортивный праздник состоялся, трудятся тысячи людей, которые отвечают за работу стадиона и клуба, причем их привлекают всего несколько раз в месяц. Как одновременно обеспечить высокий уровень сервиса и удержать временных сотрудников? Департамент персонала
И
Важная особенность компании – большой штат временных работников, привлекаемых на время проведения футбольных матчей. Чтобы обслужить 50 000 гостей, требуется от 1300 до 2100 человек. Зачислять их в штат на постоянной основе экономически нецелесообразно, но необходима уверенность, что люди выполнят свою работу в соответствии со стандартами обслуживания класса «Элит». Для этого был создан пул временного персонала – правильно подобранных и хорошо обученных людей, готовых работать в футбольном клубе всего 25 дней в году.
Весь процесс разделили на пять важных шагов и по каждому из них тщательно спланировали мероприятия:
• поиск, подбор и целевой отбор персонала;
• системное обучение персонала;
• система оценки качества сервиса, проводимая методом «тайный покупатель» на каждом матче;
• система стимулирования, ориентированная на поощрение за соблюдение высоких стандартов качества обслуживания;
• приобщение временного персонала к корпоративным ценностям и участию в корпоративных мероприятиях клуба.
Результаты проведенной работы может оценить каждый гость. Клиентоориентированность временных сотрудников и их лояльность к клубу прекрасно чувствуются во время матчей. Все, кто хотя бы раз побывал на «Донбасс Арене» в качестве болельщика, говорят об особой атмосфере гостеприимства на стадионе, ощущении безопасности и комфорта, желании вернуться. Это значит, что
Интервью со Светланой Слободянюк, директором департамента персонала
– Светлана, как родилась идея проекта?
– Примерно за три месяца до открытия стадиона «Донбасс Арена», когда времени оставалось совсем немного, мы поставили перед собой задачу набрать временный персонал, причем сделать это быстро, красиво и недорого.
Болельщики – одна из главных ценностей нашей компании, и мы знали, что просто предоставить определенное количество людей для обеспечения фанатов всем необходимым недостаточно. Даже набрать и обучить персонал – лишь часть работы. Исходили из того, что болельщику нужны две вещи – безопасность и комфорт, а значит, те, кто обслуживает мероприятия, должны обеспечивать высокий сервис.
Временные сотрудники задействованы всего 25 дней в году; заложить в их сознание стандарты нашей корпоративной культуры, как это происходит в среде штатных работников, непросто. Поэтому мы решили изначально настраивать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис.
Но возникла проблема: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему учить людей, специалисты по персоналу имели очень смутное представление. Никто не знал, как разработать и внедрить проект такого уровня за короткое время.
– С чего вы начали? Каким был первый этап работы над проектом?
– Все началось с поиска подрядчика, который помог бы нам выстроить систему обучения временных сотрудников. Мы провели обширный тендер и по его итогам выбрали одну компанию. Что касается непосредственно подбора персонала, мы распространили информацию на местных предприятиях о том, что ищем сотрудников с временной занятостью. Кроме того, дали объявления в высших учебных заведениях, но главным подспорьем в процессе набора стали сарафанное радио и СМИ. Мы были честны с первого дня и давали полную информацию о том, сколько будут зарабатывать временные сотрудники, какие требования к ним предъявляются и т. д. Даже сняли фильм о Донбассе, стадионе и клубе
– Были ли у вас сомнения в выбранной стратегии на первом этапе работы? Все-таки речь идет о временном персонале…
– Никаких сомнений не было. Разве что возникли сложности с сотрудниками, которые обслуживали болельщиков на старом стадионе и выполняли свою работу некачественно, что называется, спустя рукава. Пришлось провести отсев, в результате чего мы оставили не более 10 % людей, а затем набрали новых, обучили их и мотивировали.
Во время запуска проекта главная проблема была связана с тем, что приходилось работать неделями без сна и отдыха. Это самое тяжелое испытание! Тогда же мы запустили CRM и «1С», благодаря чему имели на руках подробную информацию о каждом сотруднике с момента его принятия на работу, включая рабочий период и оплату труда. К слову, пришлось изменить настройки в этих программах, чтобы адаптировать их под наши нужды.
– Когда вы поняли, что эффективнее реализовывать проект собственной HR-командой?
– Для нас работа с подрядчиком была бы очень выгодной, но стоит помнить, что мы находимся не в Москве, а в Донецке. Здесь провайдеров, способных решать проектные задачи такого уровня, в принципе не существует. Мы пытались найти их на рынке, даже сделали предложение отдельным компаниям – создать у себя направление работы с временным персоналом. Некоторые из них откликнулись, но когда мы подсчитали стоимость набора их руками, то вышли на слишком крупную сумму, поэтому все сделали сами. Позднее выяснилось, что каждый человек обошелся нам в 6 долларов, и теперь у нас есть своя система набора и подготовки наставников.