Николай Шортов – Будни управленца (страница 2)
В армии, особенно в боевых условиях, это проявляется особенно быстро и ярко. Не выполнен приказ, потеряна жизнь или провалена боевая задача (потеряно множество ресурсов и жизней).
А какие мысли Вам приходят в голову по поводу озвученного тезиса? Почему не научившийся подчиняться не сможет управлять?
PS Да, я в курсе про направление "мотивация". Однако, данный пост посвящен прямым указаниям и ответному их невыполнению, а не рутине, на которую иногда стоит мотивировать.
Подчинение и командование. Умным бой?
Именно постигнув тезис об управлении и подчинении, я понял и иную часто встречающуюся парадигму управления: лучше исполнительный, чем умный. Исполнительный после получения приказа приступит к его выполнению, а умный трижды переспросит, сгенерирует свое мнение на указанный способ выполнения и часто саботирует выданное ему указание.
Соглашусь, что описанная ситуация демонстрирует лишь слабость управленца, так не ставшего лидером, ибо методика работы с такими людьми вполне ясна и прозрачна. Однако, в текущем состоянии кадрового состава начальников такая ситуация – вполне рядовой случай.
Развитие. Кейс «Джинсы». О корпоративном стиле.
Один мой сотрудник пришел на работу в джинсах, зная правила корпоративной культуры в разрезе внешнего вида. Конечно, именно в самом начале этого дня надо было появиться ревизии. В первых рядах попался мой красавец.
После ревизии между нами состоялся следующий разговор:
– Ты знал, что должен приходить на работу в брюках?
– Да, знал (глупо было бы спорить, расписавшись об ознакомлении на распечатанных правилах).
– Почему пришел в джинсах?
– У меня одни брюки, сейчас я их постирал, они сушатся.
– Логично, иногда брюки надо стирать. Почему купил лишь одни брюки? Не знал, что их надо иногда стирать?
– *ответить затруднился*.
– Скажи мне свое мнение: ты попал на ревизию, твое нарушение зафиксировано, предупреждение у тебя уже было ранее. Тебе будет проще купить вторые брюки без премиального вознаграждения?
Казалось, работу мозга сотрудника можно было не только увидеть, но даже услышать. Проблем со следующего дня в этом аспекте с работником не возникало, а премию я смог ему сохранить.
Развитие. Кейс «Джинсы». Говорим на одном языке.
Меня коробит от часто слышимых напыщенных речей в стиле "опуститься на уровень собеседника". Кто тут до кого опускается, в каких единицах эту "высоту" измерять – ещё большой вопрос.
Для меня методика описанного диалога с подчиненным звучит иначе: разговаривать на понятном для собеседника языке. Если ты не можешь донести свою мысль на понятном для подчинённого языке, то это ты – плохой управленец, а не подчинённый «тупой».
«Быть в курсе» и «осознавать». Есть разница?
Вынужден написать про разницу между "знать" (часто упрощаю до "быть в курсе") и "осознавать". Слишком часто встречаю в жизни и в диалогах. Понятия разные, между ними напряжённый ресурсозатратный процесс – "осознание". Промежуточным результатом этого процесса является состояние "цельного мышления", а окончательным "цельная личность". Правда, к последнему лишь одним описываемым процессом не прийти, но сейчас не об этом.
В процессе осознания все мыслительные цепочки осознанно перестраиваются, если осознаваемый тезис требует их перестройки. Не сделав это, мы получаем классический пример когнитивного диссонанса, с которым живут многие. Вот несколько встречавшихся мне примеров (вопрос не в объективной истине каждого из написанных ниже тезисов, а в уживании их в голове человека одновременно):
1) Человек стал взрослым, с лихвой хлебнул взрослых проблем и забот, якобы "осознал" бешеный цейтнот, однако детская обида на уделявших «недостаточно» внимания взрослых родителей осталась. Он до сих пор уверен, что они могли это сделать.
2) Человек изучил базовые законы экономики в части формирования денежной массы в стране (может, он изучил политэкономию и теорию трудовой стоимости), знает, кто печатает деньги, когда и зачем. Но при этом читает книги и покупает тренинги про "бедное мышление", искоренив которое, все в стране (а то и в мире) могут стать богатыми.
Собеседование. Сложность персонала и высшее образование.
На одном из собеседований мне попытались предъявить следующий тезис: я – "изнеженный руководитель, не работавший со сложным персоналом". Мотивировали тем, что у моих подчинённых есть высшее образование. Меня это тогда просто улыбнуло.
Описывать отсутствие корреляции между высшим образованием и количеством тревожности, неконтролируемого поведения, вариантов психотипов, уровня ответственности и прочее странно. Лучше пойдём иным путём.
Те, кто немного помнят физику школьного курса, порадуются вместе со мной. Один из частых вопросов на моих собеседованиях в РЖД – рассказать про постоянный и переменный ток. Не важно, что конкретно. Определения, различия, примеры из жизни. Казалось бы, как тут можно накуролесить?
Собеседование. Сложность персонала и высшее образование. Физики.
Вот ответы от обладателей высших технических образований и кандидатов в соратники мне:
1.
– Нууу, я только на примере смогу.
– Так даже лучше. Вон, на стене розетка. Циферки над ней странные – 220. На ее примере расскажи.
– Это легко. В одной дырке переменный ток.
– Хм. А вот второй?
– Во второй, конечно, постоянный.
2.
– Определений не скажу. Могу в сравнении.
– Хорошо, давай отличия.
– Отличия в частоте, только я боюсь ошибиться в цифре.
– Без разницы, у нас на работе справочник физических констант не нужно учить. Либо ты понимаешь суть, либо нет.
– У переменного тока частота где-то 50-60.
– Отлично! А у постоянного?
– А у постоянного где-то 20.
3.
– Я различия скажу.
– Давай различия.
– У постоянного тока – ток.
– Хм. Оригинально. А у переменного?
– А у переменного – напряжение.
Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь».
Вариантов слабости управленца существует множество: от отсутствия навыка межличностных коммуникаций до неумения логически мыслить. Начну с имевшегося у меня минуса.
В любой ситуации существует соблазн сделать сейчас через людей, могущих это сделать быстрее и качественнее, чем через тех, кто должен это делать. Простраивать процессы всегда сложнее, чем разово продавить своей властью выполнение дела непрофильными специалистами. "Сейчас быстро как-нибудь, а потом мы решим, кто это будет делать на постоянной основе".
Как вы понимаете, "потом" не наступает и при повторном проявлении ситуации. Вывод: слабость сейчас, провал потом.
Слабость управленца. «Сейчас хоть как-нибудь». Последствия.
В данном разрезе усугублением ситуации является продавливание "через силу и власть", а не через правильное раскрытие коллективу аспектов уникальности ситуации и соответствующего мотивирования на работу.
Итогом является ситуация, в которой управленец остаётся "у разбитого корыта": испорчены отношения с работоспособным подчинённым, понижен ранг управленца в глазах исполнителей, процесс не простроен и в следующий раз потребует ещё большего напряжения сил управленца, а неэффективный сотрудник так и отсиделся, не обретя новых навыков.
Какие слабости в управлении отработали в себе вы? Какие наблюдаемые вами слабости особенно понижают эффективность коллектива?
PS Да, не каждая рабочая задача имеет достаточную периодичность во времени для выстраивания процедур управления, однако задача управленца – грамотно вложить ресурсы свои и компании для стратегического движения вперёд.
Управление. Такой разный опыт. Корпорации и частный бизнес.
Мой опыт работы с подчинёнными сильно отличается от обычного коммерческого, т.к. получен в гиганте-монополисте с преимущественно государственным участием. Оттого коммерческим управленцам бывает непонятно, зачем я вдаюсь в такие тонкости управления.
Объяснения простые: в таких инертных монстрах в основном соблюдают не только букву, но и дух ТК РФ (причина – не мораль, иная). Чаще всего бессрочные трудовые договоры, полный пакет задокументированных свидетельств даже для разовой невыплаты премии, увольнение по статье – крайне сложная оформительски и оттого редко применяемая процедура. И да, конечно, неконкурентная заработная плата.
Результатом является жесточайшая потребность выстраивания взаимоотношений с подчинёнными на абсолютно ином уровне – на уровне стратегии, без расчета избавиться от него в любой момент. И желающие развития управленцы в таких предприятиях получают колоссальный опыт построения коммуникаций, нематериальной мотивации*, применения различных глав ТК РФ.