Наталья Самоукина – Управление персоналом в кризис (страница 7)
В консолидированной команде, особенно после кризиса и достижений, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.
Пример. Руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и «выращивал». Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.
Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако, для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой «кабинет» единомышленников.
Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например, после 45-ти. Молодежь поднимет «знамя» борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить «стариков». В свою очередь, «старики» выстраивать конкурентную «защиту».
Поэтому, нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.
Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако, при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно «заменить», например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно «заменить» годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще «заменить» опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?
Итак, высокая эффективность и «выживаемость» команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.
Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.
И все же, высокая конфликтность и «конкурентные войны» никому не нужны. Что же делать?
Ответ состоит из двух частей.
Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.
Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально «разгружать» и «мирить» сотрудников.
Разберем последовательно каждую часть этого ответа.
При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.
Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.
Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией (2,5).
Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.
«Другое место» – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги (6,7).
Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном, мужчин, добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и «личные разборки». В работе также начали происходить «пробуксовки», когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.
Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту.
Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной.
Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.
В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, «продержалась» около полугода.
Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения «разгрузочного» тренинга.
Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например, один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и «выгорание» люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.
С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь от персонала и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должны проводить анкетирование с целью анализа общественного мнения персонала компании (подразделения).
Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.
Анкета
Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
Восторг и ощущение праздника
Радость
Удовлетворенность
Неопределенные чувства
Нежелание идти на работу
Подавленность
Досаду и раздражение
3. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в Вашей компании (проранжируйте указанные факторы по 10-балльной системе):
Отношения между сотрудниками
Условия работы в компании
Заработная плата