Наталья Самоукина – Управление персоналом в кризис (страница 3)
С целью тренировки коммуникативных навыков необходимо вступать в холодные контакты с незнакомыми людьми, уметь расположить к себе и вызвать доверие, легко находить общие темы для общения, поддерживать диалог, спрашивать, отвечать, аргументировать в защиту своей позиции и в то же время слушать и слышать другую точку зрения. Это поможет стимулировать свой адаптивный интеллект и находить нетривиальные решения в условиях изменений и кризиса.
Итак, сделаем выводы. Развивая навыки адаптивного интеллекта, руководитель всегда будет в отличной управленческой форме при любых изменениях. Для развития адаптивного интеллекта необходимо укреплять ценности позитивного восприятия изменений, нахождения и транслирования своей команде смысла происходящего и надежды на будущее, развивать способность поддерживать эмоциональную стабильность, отказываться от устаревшего опыта, тренировать интуицию, практиковать навыки дивергентного мышления, всегда чувствовать риски, применять коммуникативные навыки.
Руководитель с сильным адаптивным интеллектом выиграет любое бизнес-сражение и, несмотря на кризис, приведет свою команду к новым достижениям и успехам.
1. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М., Альпина Паблишер, 2019.
2. Либина А. Совладающий интеллект: человек в сложной жизненной ситуации. М., Эксмо, 2008.
3. Самоукина Н. Адаптация персонала: проблемы или возможности?/ж. Управление развитием персонала, 1 (61), март 2020.
4. Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. М., Издательство КоЛибри, 2016.
5. Фратто Н. Как развить адаптивный интеллект. Выступление на конференции TED, 2019 https://zeh.media/zhizn/psikhologiya/4320967-chto-takoye-adaptivny-intellekt-i-pochemu-eto-glavny-navyk-budushchego-v-budushcheye-vozmut-tolko-te.
6. Ялом И. Экзистенциальная психотерапия. М., Издательство РИМИС, 2008.
Корпоративное HR-брендирование: цели, задачи, технологии в условиях кризиса и неопределенности
Бренды уходят и бренды остаются.
Закон кризисного времени
Ситуация неопределенности, пожалуй, самая сложная для бизнеса. Компании переходят на короткое планирование (до трех месяцев), сокращают затраты, ищут новых поставщиков и клиентов, оптимизируют финансовые потоки и др.
И все же, есть классические инструменты управления бизнесами, которые не зависят от кризиса: репутация компании всегда останется ее стратегическим инструментом. Останется ли компания на уровне бренда, в том числе, HR-бренда (привлекательного работодателя), или снизится до «черного» списка компаний, в которых процветает несправедливый, неоправданно жесткий стиль управления, зависит от руководства и персонала компании. Будем думать о будущем: кризис рано или поздно пройдет, останется репутация компании.
Термин бренд (англ.
Ценность, сила бренда – это символ, образ, ассоциации у покупателей о продуктах компании как высококачественных, технологичных и современных. Бренд всегда узнаваем клиентами, и всегда вызывает у них позитивные ассоциации. В этом смысле, бренд – это нематериальный, но мощный актив компании, обеспечивающий ей высокую репутацию, стабильность, отличные продажи и долгосрочное процветание.
Почему особенно в условиях кризиса говорят о другом формате бренда – HR-бренде, напрямую не связанным с продукцией компании? И правомерно ли перенесение этого термина из классического маркетинга в HR Management? В чем смысл, цели и сила брендирования компании по человеческим ресурсам? Присутствуют ли на мировом и российском рынках компании, которые можно отнести к HR-брендам? И какие задачи должна поставить перед собой компания, претендующая на это высокое звание? Попробуем найти ответы на эти непростые вопросы в данной статье.
Взвешивая свои финансовые, информационные, технологические и технические ресурсы, успешные компании закономерно на первое место выдвигают человеческие ресурсы. Ключевым фактором в HR-брендировании является позиционирование компании, имеющей развитую продуктивную корпоративную культуру и известность в качестве привлекательного работодателя для талантливых, амбициозных, высокопрофессиональных сотрудников.
Приведу два примера компаний, которые, на мой взгляд, можно отнести к классическим HR-брендам, независимо от кризиса. Это компания IKEA, продукция которой есть практически в каждом доме жителей России и Сбербанк России, в котором обслуживаются практически все жители нашей страны.
Корпоративная культура и особенности менеджмента в нидерландской производственно-торговой компании IKEA, основанной в 1943 году, иимеющей штаб-квартиру в г. Делфте.
Стали крылатыми слова основателя компании Ингвара Кампрада: «Работа должна приносить удовлетворение, иначе она станет адом». Он считал раньше и уверен сейчас, что сотрудникам компании нужно создать все условия для интересной, содержательной и комфортной работы, а клиентам – для приятных покупок стильных, современных товаров по доступным, демократическим ценам.
В IKEA – красиво, интересно, занимательно и привлекает практически все:
– стильность, изысканность товаров и доступные цены,
– необычный подход, при котором каждый товар имеет свое имя,
– возможность потрогать, посидеть и полежать на предлагаемой в торговых холлах мебели,
– удобная упаковка и возможность самим покупателям собрать купленную мебель,
– бесплатные каталоги по мебельным группам компании и многое другое.
В компании очень ценят своих клиентов. Для них – рестораны и детские комнаты, где можно оставить на время своего ребенка или отдохнуть вместе с ним. Необычными и яркими в IKEA являются и корпоративные мероприятия для сотрудников:
– 9 октября 1999 г. всю сумму, которую компания заработала за день, разделили между сотрудниками компании (84 млн. евро),
– в компании принято проводить «антибюрократические недели», когда топ-менеджмент компании выходит на первую линию: работает за кассами, разгружают продукцию, расставляют товар, общается с покупателями,
– мне рассказывали, что в компании распространен инструмент «гибкое утро», когда по договоренности с руководителем для ключевых сотрудников устанавливается индивидуальное время прихода на работу (что, конечно, не исключает контроля за результатами работы сотрудников, которые приходят позже других),
– также из рассказов клиентов я знаю, что адаптация новых сотрудников в компании проходит легко и непринужденно. Новички просто общаются с руководителями подразделений в установленный адаптационный день в течение непродолжительного времени. Они могут задавать вопросы по компании, особенностям работы и общения между коллегами. Такое демократичное общение проходит всегда очень интересно и непринужденно.
Сбербанк России, который стал HR-брендом с приходом его инноватора – Германа Грефа. Говорят, в 2007 году Греф сказал удивительную фразу: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать!». И они доказали! Журналист Евгений Карасюк написал даже книгу по истории инновационных изменений в банке под управлением Грефа – «Слон на танцполе».
Если до прихода Грефа сотрудники Сбербанка работали в неряшливых офисах по типу сберкасс, то сейчас у Сбера – стильные, комфортные и благоустроенные офисы, оформленные в комфортном корпоративном мягко-зеленом цвете.
Все знают, как неприятно попадать в обеденное время банка, деньги нужны срочно, а двери банка закрыты. Теперь Сбербанк работает без обеда, и это тоже забота о времени и комфорте клиента. Более того, удобные офисы «Сбербанка 24 часа» работают круглосуточно, в помещениях стоят терминалы, которые обслуживают население.
В Сбербанке разработана внутренняя система перевода безналичных денег при сделках без перевоза больших сумм в наличных купюрах. Это удобная услуга. Если клиент открыл и накапливал счет в одном отделении Сбера, он может оформить финансовые документы и совершить сделку в другом отделении.
Длительный период в Сбербанке была актуальной обратная связь с клиентами. У окошка каждого оператора были размещены кнопки, по которым можно было оценить работу оператора, что конечно, повышает клиент-ориентированность в работе персонала.
В российском консалтинге стала легендарной разработанная в Сбере система оценки сотрудников по компетенциям «Пять плюс». В этой системе разработаны и подробно прописаны пять компетенций для руководителей и пять компетенций для линейных сотрудников. Результатами аттестации, влияющими на заработную плату, выступают реальные достижения руководителей и сотрудников, а также их самооценка собственной работы по данным критериям.
Вызывает уважение забора Сбербанка о повышении квалификации своего персонала. Руководители и сотрудники проходят регулярное обучение, каждый квартал года в Академии Сбербанка России и в консалтинговых центрах. Мне приходилось работать в Сбербанке в формате корпоративных семинаров (я проводила семинары по нематериальной мотивации, тайм-менеджменту и стресс-менеджменту), также часто я вижу сотрудников Сбера на своих открытых семинарах. И всегда это – компетентные специалисты, преданные своей мощной финансово-кредитной организации.