Наталья Самоукина – Настольная книга менеджера по персоналу (страница 8)

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:

1. Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях.

2. Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов.

3. Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях.

4. Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных.

5. Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании.

6. Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана).

7. Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников.

8. Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом.

9. Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т.п.).

10. Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров.

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год (см. шестую главу по методам обратной связи с персонала.

Стратегия развития компании и создание службы персонала

В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: специфики региона, предмета и особенностей бизнеса, этапа развития компании, уровня технологичности менеджмента, наличия конкурентов на рынке, потребности компании в определенных компетенциях и степени дефицита свободного персонала, обладающего данными компетенциями. И, конечно, финансовых возможностей компании.

На этапе тактического бизнеса, в первые годы работы, в качестве приоритетных целей для компании выступают поиск своей рыночной ниши, формирование клиентской базы, рост бизнеса, прибыль.

Те, кто имел опыт работы в молодой, растущей компании, хорошо помнят энергию подъема и азарт роста, сплачивающие сотрудников. Люди шли на работу, как на праздник, в компании были приняты демократизм в отношениях и партнерский стиль управления, учредители работали вместе со всеми, ездили на таких же машинах, как все, жили в таких же квартирах, как все. Энергия подъема и роста создавала общую мотивацию для руководства и сотрудников. Прекрасное было время!

В компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, как правило, нет отдельно выделенной Службы персонала. Управленческие задачи, помимо своих профессиональных функций, выполняют руководители высшего и линейного уровней: прием новых сотрудников, наставничество, оценку, разработку системы мотивации, планирование продвижения и карьерного роста сотрудников. Нередко выполнение этих задач происходит по интуиции, бывает, и достаточно субъективно, на основе личной оценки. Кадровой документацией занимается отдел кадров или отдельный специалист – кадровик.

Бизнес развивается, компания переходит на новый этап развития – этап стратегического, системного бизнеса. Приходят новые сотрудники – профессионалы. Они приносят опыт из других бизнесов с развитой корпоративной культурой, собеседование на этапе найма воспринимают как переговоры и задают вопросы по наличию в компании перспектив вертикального и горизонтального роста, планового обучения, системы объективных ключевых показателей (KPI), грейдинга, материальной и нематериальной мотивации, бонусов, социальных пакетов.

При переходе компании с тактического на стратегический этап развития, возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе, и в первую очередь – человеческими ресурсами. Именно в этот период ставится задача организации Службы персонала как самостоятельного подразделения компании, поскольку задача высокотехнологичного управлении персоналом становится приоритетной для компании, и для ее решения требуются отдельные специалисты – «персональщики», имеющие знания и навыки работы в этой профессиональной области.

Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса, достаточно велики:

1. Перегруженность руководителей линейного уровня управления, выполняющих функции приема новых сотрудников, оценки персонала, обучения, мотивации, аттестации, построения карьеры и др., сугубо HR-вских функций.

2. Необходимость обучения руководителей компании новой профессии – HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов).

3. Уход ключевых сотрудников компании по причине их низкой мотивированности.

4. Увольнения новых сотрудников, прием которых был проведен неправильно, и которые начали работать в компании в условиях отсутствия адаптационной программы.

5. Снижение лояльности персонала, высокая потенциальная текучесть сотрудников, угроза непрогнозируемого повышения реальной текучести персонала.

6. Неконструктивные коммуникации в компании, коммунальные взаимодействия, слухи, домыслы, искажения информационных потоков, что создает угрозу снижения популярности ведущих лидеров компании.

7. Потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» в Интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т.п.).

8. Отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.

Кроме этапа развития компании, важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.

На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала? В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.

Скорее всего, что это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это – разные специалисты.

Чтобы ответить на вопрос, в компании с какой численностью сотрудников необходимо создавать Службу персонала, нужно иметь концепцию типологии компаний на основе критерия численности. Такой единой концепции пока не существует. Есть различные мнения, например, консалтинговая компания Grant Thornton обозначает общим термином «небольшие компании» организации и фирмы, имеющие персонал численностью от 25 до 250 человек, соответственно, компании с численностью больше 250 сотрудников, называются «большими».

Тем не менее, имеет смысл предложить разделение компаний на три группы в зависимости от численности их сотрудников: малые компании, имеющие численность сотрудников до 40 человек; средние компании, имеющие численность сотрудников от 41 до 250 сотрудников; крупные компании, имеющие численность, начиная от 251 человек и более.

Разделение компаний на группы в зависимости от численности их работников связано с тем, что в малых компаниях система управления строится особым образом.

Например, в небольшом магазине, собственниками которого является семья, и имеющем численность персонала до 20 человек, функции управления, снабжения, мерчендайзинга, продаж и логистики могут выполнять все сотрудники попеременно, вне зависимости от их статуса. В малых компаниях координация усилий всех участников бизнеса строится на основе взаимозаменяемости и взаимовыручки.