Наталия Александрова – Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только (страница 8)
По такому принципу на рабочем месте обучают выполнять любую практическую операцию. Этот алгоритм отображен на обратной стороне карточки наставника. На лицевой стороне перечислены пункты подготовки к обучению, но о них мы поговорим позже. Давайте разберем, что включают в себя четыре шага технологии обучения, как это проявилось в примере выше и почему каждый пункт в карточке важен и его нельзя исключить.
ШАГ 1. Подготовка ученика.
От того, насколько тщательно мы проработаем ШАГ 1, будет зависеть эффективность не только проводимого нами сейчас обучения, но и выполнения впоследствии учеником данной работы.
С чего же имеет смысл начать?
Поздоровайтесь, улыбнитесь, спросите: «Как дела?», скажите пару ободряющих фраз, пошутите. Постарайтесь почувствовать настроение ученика. Возможно, он нервничает, не уверен в себе, раздражен, злится? Человеку предстоит освоить новую работу, и, конечно, он волнуется, особенно если у него был неудачный опыт в прошлом.
Кроме того, у него могут быть какие-то личные проблемы, которые мешают ему сосредоточиться на процессе обучения. Ваша задача – распознать такое состояние ученика и помочь выйти из него. Убедитесь, что он не только физически, но и мысленно находится в текущем моменте вместе с вами. Если же вы видите, что человек совершенно выбит из колеи и не настроен на работу, лучше перенесите занятие на другое время.
Но даже в случае правильного настроя ученика некий small talk (бессодержательный светский разговор длиной в 2—3 минуты) необходим как мостик для переключения и наставника, и ученика от предыдущей деятельности к новой. Вам нужно сфокусироваться друг на друге и предстоящем сотрудничестве.
Этот пункт важен, и его нельзя пропускать, даже если очень хочется сэкономить время. Создать психологически комфортную атмосферу и настроиться на работу здесь и сейчас – залог успешного обучения. В противном случае вы просто потратите свое время.
Но не перегибайте палку, не увлекайтесь светскими разговорами. Некоторые наставники впадают в такую крайность: предлагают попить чай, рассказывают, в какое время лучше ходить в столовую, как принято отмечать дни рождения в коллективе, и т. п. Это важные детали, но к практическому обучению они отношения не имеют.
Чтобы определить, какую информацию нужно дать ученику во время занятия, выясните объем его знаний. Для этого расскажите человеку, с чем ему предстоит иметь дело, к какому рабочему процессу относится операция, которую вы сегодня запланировали изучить. Объясните цель работы. Если возможно, покажите готовое изделие или то, как должен выглядеть результат, объясните, как эта работа соотносится с другими операциями, как влияет на общий процесс. Когда у ученика будет общее понимание, ему гораздо проще будет соединить части целого. Иначе это похоже на попытку собрать пазл без рисунка на коробке.
Не надо додумывать за другого человека. Ведь ваше представление об уровне знаний ученика может отличаться от реальности. Вам может показаться, что азы он априори знает, и даете ему «продвинутый» уровень, но натыкаетесь на полное непонимание во взгляде. Или начинаете объяснять операцию «на пальцах», а потом выясняется, что ученик хорошо с ней знаком и достаточно было просто разобрать несколько специфических моментов. В обоих случаях вы теряете время.
Обратите внимание, что вопрос о знаниях надо задать применительно к той операции, которой вы планируете обучить сотрудника. В рассмотренном нами выше примере наставник не спрашивал, работал ли Сергей раньше на сборочном производстве или приходилось ли ему сталкиваться с электроарматурой. Он спросил конкретно про опыт завязывания противопожарного узла, потому что именно эта операция его в тот момент интересовала.
Вы можете возразить, что отсутствие опыта работы с электроарматурой уже говорит о том, что с противопожарными узлами человек дела не имел. Но бывает всякое. Один участник, увидев готовый узел, сказал: «Термин „противопожарный узел“ я раньше не слышал, но вот такой узел завязывать умею. Он используется в рыбалке».
Если сотрудник говорит, что умеет выполнять операцию, то попросите его показать, как он это делает. После того как он продемонстрирует свой навык, вы уже примете решение: 1) действовать далее по намеченному плану, так как сотрудник только думает, что умеет, а на самом деле нет; 2) уделить внимание некоторым ключевым моментам, поскольку в целом работник знаком с операцией, но есть кое-какие недочеты; 3) перейти к следующей операции, так как с этой сотрудник справился: выполнил ее качественно, в нужном темпе и ответил на все ваши вопросы о ней.
Еще одна важная деталь: если выполнение операции предполагает использование определенного оборудования и инструментов, то для начала выясните, знаком ли с ними ученик. Допустим, вы запланировали обучить замеру детали с помощью штангенциркуля. Если сотрудник не умеет работать с инструментом, то сначала обучите его этому, а уже потом переходите к замеру детали.
Незамотивированный ученик – значит невнимательный ученик. Как результат – длительный цикл обучения и некачественное выполнение работы.
Объясните, почему научиться выполнять данную операцию в его интересах. Самый простой и логичный мотиватор – обещание высокого заработка, ведь каждый из нас приходит на работу зарабатывать. Но, помимо этого, у людей есть и нематериальные потребности: стабильная выплата зарплаты и близость к дому, хороший и дружный коллектив, возможность карьерного роста, желание развиваться в этой профессии и т. д. Всегда можно найти то, что будет ценным для этого конкретного сотрудника. Более того, деньги часто являются вторичным фактором.
На одном из заводов я руководила подготовкой наставников рабочих. Город маленький (население около 30 000 человек), предприятие градообразующее. Сотрудники, как это часто бывает на тренингах с внешним экспертом, начинают делиться своими болями и проблемами, сложностями работы в компании, в том числе сетуют на невысокую зарплату. В соседнем городе, в часе езды, находится аналогичное предприятие. Оборудование там современнее, зарплаты выше, соцпакет побогаче. В какой-то момент, когда участники тренинга чересчур увлеклись перечислением минусов работы в компании, я спросила: «Почему вы не идете на соседний завод, если здесь все так плохо?» «Ну что вы?! – заговорили они наперебой. – Это же целый час утром в один конец на машине, а вечером час обратно. Тут мы смену закончили, дорогу перешли – и дома. У нас же тут огороды, хозяйство. С семьей больше времени проводим. Там, конечно, зарплата повыше, но оно того не стоит».
Вот так. Близость к дому и возможность быть с семьей для этих людей важнее, чем высокие заработки, хоть иногда и хочется пожаловаться на свою «тяжелую долю». Когда человек встает перед выбором, он руководствуется тем, что для него более ценно в настоящий момент. И у каждого человека эти ценности свои. Подробнее о мотивации мы еще поговорим в главе 8.