Михаил Рыбаков – Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум (страница 4)

Вы можете спросить, работает ли это в России и странах СНГ? Да, конечно. В большинстве компаний, которым мы помогаем, удается постепенно запустить групповой разум, в этом нет ничего сверхъестественного. Не получается только у тех, кто бросает на полпути – и то какие-то элементы обычно сохраняются.

Я подробно описал это в книге «Бизнес-процессы…», не буду повторяться. Мировой опыт – в книгах «Открывая организации будущего», «Маверик», «Живая компания» и пр. (см. «Литература»). Нам удалось независимо от них прийти к аналогичным результатам.

То есть работа над стратегией, как и вообще над развитием бизнеса – групповая, командная[17].

Она развивает в вас и ваших людях стратегическое мышление: способность подниматься над текучкой, анализировать и делать глубокие выводы, смотреть на годы вперед. Хотите ли вы, чтобы ваши люди действительно мыслили? Или вам удобнее работать с «деревянными солдатами Урфина Джюса»[18], как выразился один наш клиент?

Ваша компания скорее какая? Как вы относитесь к привлечению команды к работе над стратегией? Прикиньте, кого включите в рабочую группу.

Юлия Никишина, сооснователь и директор по образовательной деятельности монтессори-центра «Земляне» (начальная школа, дошкольное и дополнительное образование), Москва: Заниматься разработкой стратегии без привлечения команды – это все равно что носить воду в решете. Ты сам набираешь воды из источника, но пить команде будет нечего. На наш взгляд, командная разработка стратегии – это самое мощное мотивационное мероприятие, которое только можно придумать. По-другому, если честно, вообще не представляем пути. Всех к источнику!

Александр Межевов: Конечно, команду нужно привлекать к стратегическому планированию, но очень важный момент – чтобы сотрудники к этому были готовы. Отличной подготовкой является работа в группах по проработке бизнес-процессов: там прокачивается управленческое мышление, сотрудники начинают слышать друг друга и учатся договариваться. Без этого фундамента сложно начинать серьезно заниматься стратегией с привлечением команды. В разработке стратегии должны участвовать все ключевые руководители и, возможно, сотрудники.

Михаил Рыбаков: Стратегия и бизнес-архитектура – взаимосвязанные части компании. Конечно, хорошо бы до стратегии потренировать команду в работе над бизнес-процессами, оргструктурой и т. п. Однако архитектура компании нужна лишь для того, чтобы воплотить в жизнь ее стратегию. Что первее: курица или яйцо?

Нужно заниматься и тем и другим. А с чего начать, на чем делать акценты, в каком порядке двигаться – надо внимательно смотреть в каждом конкретном случае. Еще важно учитывать, на какие темы у вашей команды сейчас есть энергия. И конечно, какие задачи ей сейчас по зубам. Хорошо, что команда может развиваться, и нередко приятно удивлять своих основателей.

Станислав Фокин, директор по производству (новогодняя продукция): Лучше работы в команде пока еще ничего не придумано, но сами люди должны быть готовы к работе по разработке и реализации стратегии. Должны мыслить шире своего рабочего участка и заглядывать в будущее, предвидеть его.

Михаил Рыбаков: Эти навыки можно наработать по ходу: дорогу осилит идущий.

Александр Козлов, совладелец и коммерческий директор компании «Тепловодохран» (разработка и серийное производство счетчиков воды и тепла, систем сбора данных приборов учета), Рязань: Действительно после бизнес-лагеря и начала работы в группах я заметил, насколько качественнее стали управленческие решения и как просто решить некоторые вопросы – которые одному просто не под силу. И главное, групповая работа – это просто весело и неимоверно заряжает! А как потом люди сближаются для решения проблем – будто их подменили. Вместо перекладывания друг на друга думают, как можно решить проблему вместе.

Илья Евстрин, поставщик промышленного оборудования, разработчик системы «прозрачного производства» «Зуматор», Рязань: Все есть яд, и только доза делает его лекарством. В свое время для нас стало самым сложным найти меру и не сделать командную работу самоцелью, направив на нее всю созидательную энергию команды. Мы все молодые, энергичные, растем как на дрожжах, так что краев не видно. И дружным хором ударяемся в командную работу: вычищать конюшни и наводить порядок в бизнесе. Процесс увлек, люди стали раскрываться, в компании появилась новая, неведомая доселе энергетика.

Закончился этот этап тем, что, как говорится, завернув слишком сильно влево, оказались справа – развернулись. ☺ Возникло сильнейшее беспокойство и отрицание всего происходящего.

Потом, конечно же, пережили и отрицание, стали сильнее, мудрее, но это уже совсем другая история. ☺

Глава 1

Стратегия как путь

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Итак, начинаем.

Что такое стратегия? Слово очень затасканное, а понятие – запутанное.

И это отталкивает. Поскольку тема «мутная», зачем тратить на нее драгоценное время? «Баловство все это, работать нужно! Тем более какая может быть стратегия в нашей стране, когда все так переменчиво?..»

Давайте прояснять.

На самом деле суть стратегии очень проста:

• Вы сейчас находитесь в точке А.

• Намечаете точку Б, в которую хотите прийти.

• Для этого вам нужно понять свой путь: как из А прийти в Б (рис. 1):

Рис. 1. Стратегия – это путь

То есть основных задачи – три. Понять, где мы есть. Решить, куда идем. И понять, как это сделать. Всего-то…

1.1. Точка А. Где мы сейчас?

Облака – плохая опора.

Для начала работы над стратегией нужно ясно понять свое текущее положение. Это не так-то просто.

• Во-первых, нужно иметь смелость честно посмотреть на ситуацию.

• Во-вторых, мнения людей обычно различаются. Сотрудники работают в разных подразделениях и на разных должностях, поэтому видят ситуацию с разных точек зрения. Ну и характер, склад ума тоже отличается.

• В-третьих, между людьми часто бывают конфликты. И мало кто готов открыть свои болячки перед «противниками».

• И, наконец, в компании есть субординация. Шеф хочет красиво выглядеть перед подчиненными – чтобы уважали. Они – перед шефом, чтобы любил и зарплату платил.

Более того, осознать положение компании должна ваша команда.

То есть это нужно не только шефу. И уж тем более не консультантам. Потому что цели такой «диагностики» – не поставить диагноз и не найти виноватых. Надо:

• Запустить тему развития бизнеса в головах людей, в том самом коллективном разуме. «Разморозить», раскачать компанию.

• Поднять уровень их энергии для изменений. То есть сделать так, чтобы сотрудники захотели менять себя и бизнес. Вылезли из уютных норок – зоны комфорта. Но при этом не слишком испугались и не спрятали головы в песок, увидев реальность. А решились пройти немалый путь.

В мире создано много методик для диагностики бизнеса. Они правильные и умные, но, во-первых, сложны, а во-вторых, часто направлены на постановку «диагноза» компании внешним авторитетом. А как вы относитесь к тому, когда кто-то тычет в ваши проблемы? То-то и оно.

Поэтому нужно сделать так, чтобы люди сами проговорили и осознали ситуацию в компании. И не в курилках, а открыто, при всех. Договорились между собой, пришли к согласию о том, где сейчас находятся.

Людмила Прит, заместитель директора по производству компании «Мида» (производство, продажа обуви и комплектующих для нее), Запорожье (Украина): Часть сотрудников только на сессии поняли, что высшее руководство не боги, а люди со своими представлениями о жизни и бизнесе, порой сомневающиеся, ошибающиеся, при этом готовые брать на себя ответственность за управление в условиях неопределенности.

По нашему опыту, лучший формат для такой работы – стратегическая сессия[19]. В ней участвует команда ключевых людей компании: собственники, топы, среднее звено руководителей, ведущие специалисты.

Команда делится на подгруппы. Задача каждой – посмотреть на организацию с определенной точки зрения, например клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей подразделений, собственников. Итоги представляют на листах бумаги для флипчарта[20] в виде двух колонок: плюсы и минусы. «Клиенты» пишут, за что они ценят компанию и почему остаются с ней, а за что критикуют и почему уходят. Взгляд со стороны руководителей – о том, что в архитектуре компании отлажено и работает хорошо, а что сбоит. Собственники думают и пишут именно как владельцы бизнеса, а не как руководители, которые им управляют[21].

Пожалуй, в этом задании важнее честно признать проблемы. Но и свои сильные стороны тоже надо понимать – опираться на них, гордиться, усиливать. Решения проблемам придумывать пока не нужно, разрабатывать план действий – тоже: это уводит в сторону. Хорошо, если группы выделят самые важные моменты в своих решениях. Но и «неважные» часто оказываются ценными, если копнуть поглубже.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.