Михаил Рыбаков – Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе (страница 12)

Итак, для делового человека организация – это:

• Цели собственника бизнеса и ключевых наемных руководителей. В основном финансовые, но не только. Цели долгосрочные, средне- и краткосрочные. Показатели (KPIs[36]), по которым можно отслеживать достижение целей.

• Активы материальные (здания, станки, машины и пр.) и нематериальные (технологии, ноу-хау, бренды, и др.).

• Клиенты, продукты (товары и услуги), конкуренты, преимущества, доля рынка и т. п. Каналы продаж и способы удержания клиентов.

• Организационная структура (подразделения, должности и подчиненность), которая определяет власть, полномочия и ответственность. Явная и скрытая борьба за власть и ресурсы между подразделениями, между отдельными людьми.

• Для наиболее прогрессивных руководителей – бизнес-процессы и проекты как способы описания и оптимизации работы организационного механизма.

• Системы управления бизнесом, например СМК, информационные системы.

• Относительно современные и прогрессивные подходы и инструменты управления: от бюджетирования и центров финансовой ответственности (ЦФО) до бережливого производства, гибкого управления типа Agile и различных методов самоуправления.

• Взаимодействие с государством и различными его органами.

• Сотрудники, от которых много проблем, – сложно найти адекватных и опытных, они безответственны, постоянно ленятся и косячат, сопротивляются изменениям, враждуют между собой и с руководством, недостаточно любят фирму и клиентов, увольняются в неподходящий момент. И, конечно, хотят слишком много денег.

Конечно, мы утрируем, но лишь слегка: многие деловые люди видят бизнес именно так.

Для психотерапевта организация – это разновидность группы, сообщества людей:

• Сами люди. Их радостные и горестные переживания, стремления, цели и пр.

• Подгруппы людей, объединенные как по формальным признакам (уровень в иерархии, время работы в компании, функциональное подразделение, филиал, проект и пр.), так и неформальным (коллеги, друзья, родственники, любовники и пр.). Целостность и раздробленность.

• Взаимоотношения между людьми и их группами.

• Привычка, желание и способность людей слушать и слышать друг друга, приходить к согласию. Принятые способы обхождения с противоречиями и конфликтами.

• Психологическая атмосфера в компании, ее дух. То, что порой сложно описать словами, всегда ощущается, хотя и не всегда осознается.

• Уровень «энергии» коллектива и ее оттенки.

• Культура организации. Не как формально описанная миссия, принципы взаимодействия и т. п., а как настоящее отношение людей к компании, руководителям, друг другу, клиентам, работе и пр. Неписаные правила, по которым живет это сообщество людей. Типичные ценности и убеждения.

• История организации. Описанная не в рыночных достижениях и провалах. А в ключевых событиях, судьбах и эмоциях. Которые продвинули вперед людей и команду в целом или, наоборот, травмировали их.

• Реальный (а не декларируемый) стиль управления. Способы принятия больших и малых решений, контроля выполнения, поощрений и наказаний.

• Готовность или неготовность меняться. Сложившиеся виды сопротивления и их причины.

• Основные фигуры группы[37] – темы, волнующие людей. Их совпадения и отличия от целей руководителей верхнего уровня.

• Осознанность команды: как в целом, так и по различным подгруппам. То есть способность чувствовать и понимать свое текущее состояние, потребности и способы их реализации.

• И многое другое…

Деловой взгляд на компанию – это ясное понимание бизнеса и его архитектуры. Говоря языком компьютерщиков, это «железо», hard[38]: процессор, память, экран и т. п.

Терапевт же видит в основном не бизнес-систему, а людей, которые в ней работают и проводят значительную часть жизни. Soft[39], говоря по‐компьютерному: программы, установленные поверх «железа».

Так что важнее – hard или soft? Взгляд бизнесмена или психолога?

Исходя из нашего опыта – и то и другое.

Если замечать только рациональную часть бизнеса и управлять им соответственно, вас ждут очень болезненные разочарования. Ведь живые (а не придуманные) люди – во многом иррациональны, нелогичны. Мы подробно обсудим это в последующих главах. Как сделать, чтобы при всех своих странностях люди «добровольно и с песней» работали на благо компании, активно участвовали в ее развитии. Искренне, без необходимости ими манипулировать и сильно принуждать.

Если же видеть в организациях только людей и их психологию, то может и получится сделать их жизнь краше и приятнее. Но это вряд ли поможет компании, ее собственнику и топ-менеджерам. А возможно, даже развалит бизнес: сотрудники почувствуют, что занимаются не тем, что им по душе, задумаются о смысле жизни – и… прощай бизнес. Компания понесет большие потери; не факт, что и людям станет в итоге хорошо. Конечно, порой здорово бросить все и уехать на месяц-другой на Бали или в Гоа вместо того, чтобы впахивать в бизнесе. Вот только радость эта зачастую длится недолго. Проверено на себе:). Гораздо лучше выстроить работу, сонастроить команду компании так, чтобы людям не перегорать, а радоваться каждому наступающему и уходящему дню.

Организационный терапевт при работе совмещает деловой и психологический взгляды на бизнес.

Сто́ит всегда помнить и о том, что основной Заказчик нашей оргтерапевтической работы – собственник бизнеса. Мы работаем на его запрос, в его интересах.

Практическое задание 15

Опишите свою «учебную» компанию глазами человека бизнеса и отдельно – глазами психолога.

Глава 7

Цели бизнес-терапии

Бизнес-терапевт удерживает в фокусе своего внимания несколько целей и приоритетов.

• Запрос клиента. Та цель, которую он изначально поставил. Его боль, которой он поделился. Пожелания, которые он просил учесть в работе с его компанией.

Конечно, запрос клиента, как и его взгляды, может постепенно измениться. Однако полезно помнить то, что он говорил вам на старте сотрудничества, периодически возвращаться к его запросу и обсуждать, насколько продвинулись к поставленным целям. Иногда – помогать клиенту скорректировать запрос.

• Истинные потребности Заказчика. Часто они отличаются от тех задач, которые он сформулировал и озвучил вам при первом общении. Запросы, с которым обращаются клиенты, часто бывают родом из книжек, семинаров, от других консультантов и т. п. Интроекты, говоря языком гештальта.

Например, клиент говорит вам, что хочет увеличить бизнес в 10 раз. Зачем увеличить, почему в 10? Важно постепенно помогать клиенту прояснить, чего же он хочет на самом деле.

Или говорит, что устал и хочет продать бизнес. Позже выясняется, что это Дело его жизни и хочет он не продать компанию, а отладить работу, выйти из оперативки, заниматься стратегическим развитием.

Естественно, мы никогда не навязываем клиенту свою картину мира, свое понимание его нужд. Это его жизнь и его бизнес. Мы можем лишь помогать владельцу и компании видеть их путь и гармонично следовать ему.

• Баланс между потребностями ключевых лиц компании, других ее участников и самой организации.

Например, на одной из сессий совладельцы родили такую картину будущего: управляющая компания, которая рулит многими бизнесами, приносит собственникам определенную немалую сумму денег. А нынешний бизнес – лишь одно из направлений, оно как бы не очень важно. У команды ключевых людей, работающих тут много лет, прошедших вместе огонь и воду, это вызвало глубочайшее разочарование. За последующие дни сессии удалось прийти к согласию, а за прошедшие с тех пор непростые годы компания развила несколько новых направлений, смежных с основной деятельностью. Сохранила свою целостность и душу. Это принесло пользу всем – владельцам, команде, клиентам.

У организации как организма есть свои цели, порой отличные от целей собственников. Их важно иметь в виду, учитывать. Формально организация является «имуществом», которое можно продать, разделить, уничтожить и т. д. Однако если мы будем видеть в ней не только вещь, но и живое существо, в искреннем партнерстве с ним можно выстроить гораздо более долгосрочную и гармоничную историю. В этом случае вы живете с ней в симбиозе[40], а не в отношениях «раб – хозяин». Даже собаку лучше любить и дружить с ней, чем держать на цепи и бить. А организация – это нечто гораздо большее.

В одной компании умер собственник и директор, который смог сохранить предприятие в годы перестройки. Маленький городок в глубинке, завод – один из немногих работодателей. Сын собственника – десантник, от бизнеса был крайне далек. После увольнения из армии несколько лет жил в свое удовольствие, благо что отцовский бизнес давал такую возможность. После смерти отца к нему стали приходить гонцы с предприятия – с просьбой не бросать бизнес на произвол судьбы, развивать его. Ведь если и это предприятие разорится, жителям придется уезжать вместе с семьями, городок придет в упадок.

Постепенно сын втянулся в управление, многому научился, оказался весьма хозяйственным и дальновидным хозяином, мудрым руководителем. Так компания смогла сохранить себя и город, убедив собственника взяться за ум. Сейчас предприятие вышло на федеральный рынок, продает свою продукцию крупным российским и иностранным компаниям.

• Здоровье компании-клиента. Оно складывается из двух частей: эффективность работы бизнес-системы, здоровье компании как живого организма.