Руководители-карьеристы тоже бывают двух типов. Условно их можно определить как экспансионистов и интенсивников.
Экспансионисты стараются как можно быстрее расширить сферы своего влияния. Они быстро входят в контакты со смежниками, вводят руководимую ими организацию во множество проектов. Кстати, за что бы они ни взялись, все у них неплохо удается. Когда они получают руководящую должность, то учреждение, отдел или лаборатория довольно быстро преображается. Сразу видно, что пришел новый толковый руководитель. Подчиненному с культурноразвлекательной ориентацией здесь делать нечего. Но и карьеристам бывает туго. Эти руководители никогда не отказываются от толковых предложений. Но довольно часто они не могут ограничить себя заказами и делами. Какое-то время подчиненные-карьеристы с охотой поддерживают его инициативы. Но проходит не очень большое время, и выясняется, что у них совершенно не остается времени на личную жизнь, здоровье нередко подрывается. Сил и средств на все мероприятия не хватает, и все начинает рушиться. Так, руководитель такого плана начал проводить косметический ремонт здания, где располагалось его учреждение, не укрепив фундамента. Учреждение довольно быстро просто на глазах преобразилось. Было завезено современное оборудование. Росла продукция. Но… Половина здания не выдержала новой нагрузки и обвалилась.
Подчиненные должны знать, что возражать такому начальнику нельзя. Да никто и не думает возражать. Ведь все показатели растут и их зарплаты тоже. Но, связываясь с таким руководителем, подумайте, хватит ли у вас сил, ибо от своих намерений он не отступит. Человеческий фактор у него стоит на втором месте. Еще в Библии сказано: «С отважным не пускайся в путь, чтобы он не был тебе в тягость; ибо он будет поступать по-своему, и ты можешь погибнуть от его безрассудства» (Сир. 8, 18).
Интенсивники не так заметны, как экспансионисты. Они стараются вначале укрепить фундамент, обзавестись хорошими корнями. Общий принцип здесь такой. Сначала они формируют стиль учреждения и занимаются каким-нибудь одним делом, но доводят его до совершенства, делают его уникальным. Вначале их считают немного помешанными, потом замечают, что в этом что-то есть. Далее выясняется, что только так и должно быть. Поскольку больше этими методами или этим делом не владеет никто, то вдруг все это стало очень необходимо, и у такого руководителя без особого напряжения сформировалось несколько десятков филиалов в России и в дальнем и ближнем зарубежье. Особенность такого развития еще заключалась в том, что он сам никому предложения не делал. Делали предложения ему, а он из того, что ему было необходимо, выбирал, да так, чтобы не очень надрываться.
1.2.3. Характеристика культурно-развлекательной группы
Вот как выглядит пирамида, которой руководит начальник, являющийся представителем культурно-развлекательной группы (рис. 3).
Рис. 3. Управленческая пирамида руководителя-культурника.
Как вы видите, все и вся под ним. Стиль управления культурника – автократический. Он вмешивается во все. Своим заместителям он не доверяет. Они фактически являются его информаторами. Самостоятельных решений не принимают и не имеют права принимать. Решать какие-то фундаментальные вопросы с его заместителями и руководителями подразделений невозможно. Нерешенных дел становится все больше. Ему некогда, а заместителям и руководителям подразделений он полномочий не дает. Карьеристам там очень плохо. Ведь не расти они не могут. Все «березы» и «кипарисы» под таким начальником находятся в скрюченном состоянии. Лишь «помидоры» и те, кто стелится, чувствуют там себя хорошо. Обычно он занят с утра до позднего вечера. В его приемной всегда толпится много народа. С работы он всегда уходит очень поздно. И даже находясь в отпуске, он или выходит временами на работу, или руководит по телефону. И вообще он вечно занят. Больше всего достается от него его заместителям и помощникам, которые повседневно с ним общаются и являются козлами отпущения. Но если они не возражают ему, дают ему выкричаться и не донимают реформаторскими идеями, то могут довольно сносно с ним сосуществовать. Конфликтует он с карьеристами, которых зажимает настолько, насколько сможет, а от особенно ретивых попросту избавляется при любом удобном случае. Кстати, карьерист всегда более уязвим, чем культурник, ибо он старается ввести в работу что-то принципиально новое, не устоявшееся, не апробированное. К нему легче придраться. Ведь принципиально новое в практическом плане менее надежно, чем устоявшееся. Я думаю, что первые автомобили были гораздо менее надежны как транспортное средство, чем привычные лошади.
Пробить принципиально новое трудно. Он четко выполняет все инструкции. Поэтому снять его невозможно. Рост на предприятии ведь все равно хоть какой-то, но есть.
Да я и не советую с ними воевать. Израсходуешь все силы. Нужно расти сбоку.
Из практики Татьяны Солдатовой
Показателен случай, когда руководитель-культурник не смог удержать «отпочковавшегося» сотрудника-карьериста и перспективное направление, хотя сам был его «создателем». В производственно-коммерческой компании молодой талантливый дизайнер предложил новое направление. Руководитель на первых порах дал ему карт-бланш: позволил создать экспериментальный отдел, взять еще двух сотрудников, оплатил всем обучение, но дальше особо их развитием не занимался, отдавая приоритеты другим «деньгоприносящим» направлениям. Дизайнеры стали сами «добывать хлеб», находя перспективные заказы на стороне, участвуя в выставках, оплачивая себе новое обучение. Все это придавало статус и приносило славу компании. Как говорит Михаил Ефимович (смотрите книгу «Командовать или подчиняться»), сложилась ситуация, когда «голова и туловище» специалиста и его отдела были вне компании, а внутри оставалась «задница». По отношению к этому отделу вовсю расцветала игра «рационализатор», о которой позже будет подробнее рассказано. Но так как отдел подрастал, самоокупался и был хорошо адаптирован к поиску вовне, то все идеи, не принятые руководителем-культурником, они тут же пристраивали в других местах, все больше «вытягивали ноги» из компании. Настал момент, когда отдел развился настолько, что их знали по имени руководителя отдела и по их разработкам по всему региону и за его пределами. Делиться славой и деньгами с компанией, которая ничего не делает для их развития, а даже зачастую мешает, перестало иметь всякий смысл. И отдел «сделал ноги» – создал независимую компанию.
К чести руководителя-культурника надо сказать, что он не чинил им препятствий и не обижался, понимая, что это его ошибка, и он не создал (не обеспечил) для них нормальных условий. Создать подобное направление еще раз ему не удалось: не было такого же талантливого карьериста. Но так как они расстались по-хорошему, он сотрудничает с компанией своего бывшего подчиненного.
Еще раньше Шопенгауэр заметил, что не всегда на дураке шутовской колпак, и дьявол не с копытами ходит. Вот почему я сейчас расскажу, как может выглядеть руководитель-культурник. Кроме того, разберемся, что надо сделать, чтобы не растратить свои силы на борьбу с руководителямикультурниками.
Наиболее подробно попытки выглядеть карьеристом описаны Л. Д. Питером в знаменитой работе «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Эта книга начиная с 1971 года у нас неоднократно переиздавалась.
Вот некоторые приемы, которыми они пользуются для того, чтобы выглядеть передовиками и демократами. (Примеры, в основном, я буду приводить из нашей медицинской действительности, а Татьяна – из бизнес-среды.)
1. Нескончаемая подготовка с постоянным обсуждением и вовлечением в обсуждение все большего количества лиц до тех пор, пока вопрос не решится сам собой или отпадет необходимость его решать. Когда я начинал свою врачебную деятельность хирургом, я был свидетелем бурного обсуждения двумя ведущими хирургами, как оперировать больного, доставленного с ранением в сердце. Пока они спорили, исчез предмет спора.
Из практики Татьяны Солдатовой
Не так трагично для жизни, но достаточно печально для бизнеса заканчивается любовь к тщательной, долгой и нудной подготовке в коммерческих компаниях. Причем это не такое редкое явление, как кажется. Я знаю десятки случаев, когда усилия уходят в «гудок», а никто никуда не движется.
Два руководителя отделов сбыта внутри одной компании (совсем как те два хирурга) долго договаривались между собой, как выйдут на тендер, как будут согласовывать действия. В результате завод-поставщик, у которого они и брали продукцию, вышел напрямую к организаторам с очень выгодными условиями. Договариваться стало не о чем.
В другой компании опытный активный сотрудник «отловил» выгодный заказ, на котором вся фирма могла безбедно жить несколько лет. Но директор решил «немного покочевряжиться» – попроверять с юристами договоры подольше: «чтобы не думали, что мы тут прямо бросимся». Естественно, сорвался заказ, да и сотрудник с горя ушел к конкурентам. Да что там, у меня есть «кровный случай». Мой старый знакомый по работе с другой фирмой стал директором компании. Обратился за помощью, но почти год не начинал работу. Он то заказывал диагностику, то просил ее переделать, учитывая еще какие-то показатели, то прямо накануне назначенного тренинга отменял его по каким-то ему одному известным обстоятельствам, потом снова все куда-то переносил. Рынок у них сверхконкурентный, к нам обратилась фирма такого же профиля. Мы, предупредив последний раз первого заказчика, конечно, стали с ними работать. Но у нас есть правило: в течение года, если мы работаем с компанией определенного профиля, не работать с конкурирующими компаниями, поэтому мы дали отставку моему приятелю. Сейчас та конкурирующая фирма, которая прошла программу развития, достигла высоких показателей. А мой незадачливый знакомый почему-то «кровно» обиделся и со мной не разговаривает.
