И зачастую участники команды, почти по Пушкину, дополнительно «учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь». Вы, возможно, уже сами столкнулись с ситуацией, что все наши дополнительные образования, тренинги, коучинговые школы, просто современная деловая литература – это вакханалия утверждения противоположных взглядов и подходов. А людям при этом надо вместе что-то делать, как-то договариваться. И хорошо бы не как-то, а очень четко.
Поэтому в процессе такой работы в компаниях параллельно с определенными результатами, зачастую выраженными в цифрах, мы планируем и выращиваем такие нематериальные, но ощутимые для самой работы вещи, как, например, повышение скорости и качества взаимопонимания. Или того забористее – формирование и развитие группового интеллекта. Причем как его непосредственной рассудочнологической, так и эмоциональной частей.
Есть исследования, которые мне знакомы еще из педагогической практики, что работы в группе, мозговые штурмы, командные обсуждения и принятие решений, которые все так любят в бизнесе, могут не только не увеличить, но и существенно снизить интеллектуальный потенциал участников и качество этих самых решений. Групповое взаимодействие – тонкий и достаточно опасный инструмент. Сейчас принято говорить об искусстве фасилитации и модерации (от англ. facilitate – помогать, облегчать, способствовать), существуют выверенные методики, мы тоже ими владеем и пользуемся, но я еще раз повторюсь: если не учитывать всю целостность ситуации и ее направленность, мы самыми лучшими методиками рискуем зайти не туда и получить совсем не то.
Вот представьте на минуточку, что вы отправились на охоту дружной, но, простите за прямоту формулировки, немножко туповатой командой, оснащенной огромным обозом книжек, инструкций. Очень вкусно и сытно будет нынче хитрым и умным хищникам, не правда ли? Извините, я опять провоцирую, но, я думаю, вы догадываетесь, что ум – это не столько сундук знаний, сколько умение ими пользоваться, групповой разум – это возможность принимать решения и действовать на порядок быстрее и качественнее, чем отдельный, даже самый гениальный участник команды. А иначе зачем команда?
Поэтому все наши тренинг-сессии, о чем бы они ни были, хоть о продажах, хоть о стратегическом развитии, в первую очередь об увеличении общей «соображалки» и взаимопонимания. На самом деле, люди гораздо больше знают, чем они это себе представляют. Известную историю Платона о Сократе и мальчике-рабе, который смог при правильных вопросах мудреца сам открыть теорему Пифагора, мы не раз проверили на практике. Даже люди, не имеющие высшего образования и не знающие ни одного закона психологии управления, могут их заново открыть, если им помочь их увидеть в повседневном опыте. Главное, правильно ставить вопросы, и это мы считаем своим самым важным навыком. Писатель Томас Бергер так высказался о пользе этого навыка: «Искусство и наука задавания вопросов – это источник всех знаний». Проверено. Так вы же понимаете, что после этого участникам этих открытий еще гораздо легче их принять и включить в свою жизненную практику – они же сами их открыли. Точно говорю, так не получалось после никакого самого замечательного обучения.
Есть другая, противоположная тенденция. То, что люди считают знаниями, на деле зачастую оказываются бесполезными пустыми формами. Я смеюсь, когда народ радостно говорит: «Ну, мы цели уже отсмартовали, что вы еще о них спрашиваете?» (Перевожу: «отсмартовали» – проверили через SMART (английская мнемоническая аббревиатура концепции определения целей и постановки задач, используемая в менеджменте и проектном управлении. От первых букв английских слов-критериев «умной цели»: конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени.) Все бы хорошо, и критерии отличные, но где там сами участники? Вы действительно уверены, что каждый участник этого процесса себя там увидел и готов на себя будущего, в ваших совместных целях, «охотиться»? Да его «дичь» вообще в другой стороне, а с вами он так, для шума и морока, чтобы отвлечь ваше внимание от своих реальных целей. Вот вам измеримая и достижимая цель.
Ладно, это я опять о наболевшем, такие «пустышки», которые красиво названы, и даже по ним что-то проведено-записано, но оно никак не стало действующим способом достижения хоть какой-нибудь цели, на каждом шагу в бизнесе, что называется, «часто и густо» встречаются. Я не говорю о качестве самих концепций, они отличные, я о конкретных способах их применения. И нам приходится отделять зерна от плевел, вместе понимать, что стоит в практике сегодняшнего дня за всеми этими понятиями.
У нас есть отдельный тренинговый проект, называется «Изба-читальня», в котором мы с компаниями «читаем» всей командой модные книги, «переводим» их на язык тех знаний, что у них есть, и инструментов, которые применимы в сегодняшней их ситуации развития бизнеса. Или «перечитываем» с той же целью пройденные ими «крутые» тренинги. Если сотрудники это делают одновременно и направленно, «разночтений» становится меньше, а эффекты вырастают в разы.
Была забавная история, когда компания вначале за большие деньги в сертифицированном центре одного из гуру современного бизнеса обучила управленцев по методу этого автора (не буду называть автора, а то коллег обижу, они в самом деле хорошо учили, просто это не гарантирует, что полученные знания «сядут» на реальную жизнь). А мы потом им помогали узнать, что они поняли и что с этим делать уже всей компанией. Хорошо получилось – все так обрадовались! Но они попросили их в наш список клиентов на сайте не вносить, чтобы не «рассекретить». И это не единичный случай, у нас достаточно много подобных «засекреченных» клиентов.
Так что мы часто работаем «переводчиками» на реальный язык дел и действий, и книг, и теорий, и людей друг другу (руководителя – команде, сотрудников – руководителю, клиентов – компании и т. д., по всем вертикалям и горизонталям отношений в компании), потому что это они только думают, что читают и говорят на одном языке.
Часть 4
Ну и самая главная исследовательская и практическая работа – с капитанами, т. е. с собственниками, управленцами и командами управленцев. Во скольких будущих мы побывали с ними, сколько рейсов запустили, сколько отменили, сколько новых земель открыли! Ой, извините, это я опять в «лодку» села.
Я говорю сейчас о той тонкой и сложной работе, которая помогает находить новые направления и идеи, быстро лавировать в изменениях, делать крутые развороты, при этом не теряя на поворотах людей, максимально сохраняя наработанное. Есть много инструментов для такой работы, но об одном из самых главных и трудно определимых я постараюсь рассказать, только вы настройтесь сейчас «ловить волну», слушать интуитивно. Считайте, это еще один практикум.
Есть одна из классификаций, которая делит руководителей на три типа, согласно тому, на какое время они больше опираются (по данным Отто Шармера, экономиста, преподавателя «Слоановской школы бизнеса» при Массачусетском университете США). Первый – хорошо знает, что делает, и это связано с прошлым опытом. Они делают то, что знакомо и хорошо получается. Второй тип встречается реже. Они знают не только что, но и как именно они это делают. Они открыты настоящему времени, тем процессам, что происходят в актуальной реальности, и меняются в процессе изменений ситуации. Они всегда на шаг впереди тех, кто живет прошлым, но это риск и требует смелости на изменения. Третий, самый редкий тип, знает не только что и как делает, и умеет меняться, но и знает источник внутри себя, из которого рождается интуитивное видение успешного будущего, и опирается на него. Статистически эти люди чаще приводят свои компании к успеху.
Мы выращиваем способности лидеров третьего типа, ведь любые способности можно развивать.
Не знаю, как точнее передать то, что мы называем работой интуиции, когда я вдруг ловлю себя на мысли, даже ощущении о ком-то из «наших» руководителей. И это ощущение такое объемное, не мимолетное, когда прямо и видишь образ, и чувствуешь, что сейчас, допустим, Игорю Ивановичу (или Ирине, или просто Вите – мы по-разному общаемся) очень резко и немедленно надо что-то менять в работе, в компании. Вы можете мне не верить, да и мне самой это трудно описать, получается, что я о каких-то мистических вещах сообщаю, но так бывает почти в 90 % случаев. В течение дня, максимум двух-трех, этот самый Игорь Иванович, Ирина или Витя, обязательно объявится. Позвонит, напишет, лично приедет, как снег на голову. Об этой моей способности чувствовать ходят легенды, и когда я говорю, что думала о ком-то, этот «кто-то», уже не раз проверив на практике, что дает такое «думание», слушает очень внимательно. И вообще старается как можно быстрее увидеться. Мой лирический рассказ о почти мистических отношениях с руководителями только к тому, что это часть рабочего процесса селфхантинга, той самой со-настройки, которая не только на картинке в лодке векторы в одну сторону поворачивает, но и в реальной жизни увеличивает скорость и качество взаимодействия. Мы такие вещи не как чудеса демонстрируем, а направленно выращиваем, обучаем этому руководителя и команду.
