Почему так происходит?
Дело в том, что автократический стиль администрирования руководителякультурника приводит к тому, что активность карьеристов обычно не выявляется внешне, но ее энергия накапливается. Стиль же алкоголика обычно либерально-попустительский. Вот как выглядит управленческая пирамида при таком руководителе (рис. 4).
Рис. 4. Управленческая пирамида в алкогольной производственной группе.
На рисунке 4 наглядно видно, что пирамида начинает принимать не вид дерева, правильного развитого у карьериста и со сдавленными ветвями у «культурника», а вид кустарника. Вершины нет. Как говорят обычно, учреждение потеряло свое лицо. При нем начинают расти особенно интенсивно карьеристы, но не внакладе и «культурники». Он в принципе никого не трогает: «карьериста» потому, что его не за что трогать. «Культурника» он не может тронуть, так как у того всегда есть компрометирующий материал. Ну, а своего брата-алкоголика он тем более не будет трогать. Вот такой душапарень, миляга. Со всеми он хочет быть в хороших отношениях, никогда никому не отказывает. Ну и, конечно, распоряжения вышестоящих выполняет неукоснительно. Но часто, сам того не осознавая, он вызывает конфликты между своими сотрудниками. Любимое его выражение – «Нет проблем». «И. И., разрешите мне завтра отсутствовать. Мне нужно решить проблему «А» в другом месте», – просит его «карьерист». «Нет проблем», – слышит он в ответ и идет к напарнику с просьбой, чтобы его тот подменил. Выясняется, что часом раньше напарник тоже получил разрешение отсутствовать в это время. Какое-то время сотрудники улаживают отношения друг с другом. Дела даже начинают идти лучше, чем у его предшественника-«культурника». Нить управления он теряет и все чаще начинает проводить время с членами своей «алкогольной» группы.
Уволить его трудно, если он окончательно не сопьется и не попадет в вытрезвитель или вообще в какую-нибудь историю, бросающую тень на репутацию всей организации. Карьеристы какое-то время им довольны. У них, наконец, начался какой-то рост. Естественно, не в претензии «культурники», которых никто не призывает к прогрессу. Об алкоголиках я уже и не говорю. Довольно и руководство. Но даже, если ты хочешь пожаловаться на такого начальника, тебя просто не поймут ни вышестоящие руководители, ни стоящие с тобой на одной лестнице, ни твои подчиненные. Причем и слова, которые при этом будут произноситься, окажутся одинаковыми. «Ну, если вас и такой начальник не устраивает, то я просто не знаю, что вам еще нужно».
Из практики Татьяны Солдатовой
Про алкогольно-сексуальную группу в бизнесе мне даже страшно начинать говорить. «Бизнес по-русски – это бизнес за бутылкой», – поучал меня когда-то один умудренный опытом руководитель. У нас как-то причудливым образом переплетаются карьеристская и алкогольная группы. Кто хочет делать карьеру, учится участвовать в застольях. Многие помнят анекдот про дневник несчастного иностранца, присланного вести переговоры к нам в Россию. «День первый: вели переговоры, много пили, чуть не умер. День второй: продолжили переговоры. Лучше бы я умер вчера!»
Я знаю многих руководителей, которые вынуждены изобретать приемы смягчения и лечения алкогольного воздействия. Пьют всякие желчегонные, адсорбенты. Мой давний знакомый, собственник компании, после отъезда московских партнеров ложится на несколько дней под капельницу. Пару лет назад я наблюдала трагедию «спивания» толкового руководителя. Из сочувствия учредители ему и денег на лечение выделяли, и время давали. Насколько я знаю, ему все-таки пришлось уйти, невозможно вечно держать больного человека в бизнесе. Но, по моим наблюдениям, эта тенденция меняется в лучшую сторону. Все больше руководителей не хотят терять время, деньги, здоровье свое и сотрудников и поэтому разделяют работу и алкоголь. Модно становится проводить встречи, переговоры, а иногда и корпоративные мероприятия в чайных клубах. Вместо привычных праздников проводятся корпоративные игры, соревнования, необычные тренинги. Нам довелось организовать юбилей одной славной компании с командным погружением в легенду, играми, участием семей и детей, путешествием в прошлое компании на «машине времени». Сколько было радости, интереса, воодушевления! Надо признаться, что банкет после этого тоже был, но пару часов, а не целый день, и с настроением и темами, взятыми из тренинга.
Что могу сказать опытным руководителям и начинающим карьеристам? Изучите внимательно материал по группам и решайте сами. Деньги там, где карьеристы, бизнес-среда – штука жесткая и конкурентная, заставляет думать и шевелиться. И выбирать.
1.2.5. Как не сползти с позиций «карьериста»
Теперь несколько слов руководителям-карьеристам, у которых дела идут довольно успешно, и тем, кто станет руководителями. Будьте бдительны! Когда дела идут хорошо, можно незаметно превратиться в «культурника» и даже алкоголика.
Вот вам некоторые подводные рифы и течения, которые незаметно производят эти превращения.
1. Обилие представительских функций. Приходится присутствовать на массе совещаний, заседаний, участвовать в работе множества комиссий, организовывать банкеты и вечера отдыха.
2. Лесть и восхищение. Следует помнить, что льстец обманет, а восхищающийся предаст. Подробно описаны эти явления в книге «Психологический вампиризм» в разделе «Вампир Иуда».
3. Обилие текущей работы. Самое понятное и самое сложное препятствие. Здесь вам помогут знания и навыки управленческого делегирования, секретари, референты и заместители.
4. Жажда признания вышестоящих карликов, или Синдром Высоцкого. Мне представляется, что много гениев, известных и неизвестных, у нас гибнет или делают меньше, чем могли, из-за того, что не могут обойтись без признания власть имущих. Ведь Высоцкий был признан народом, но все же переживал изза того, что не имел соответствующего документа. Те же муки испытывал Пушкин из-за того, что его назначили на очень маленькую должность. Примеры можно продолжить. Этот синдром отнимает много душевных сил (душит обида, когда не признают твоих заслуг). Зря тратятся время и средства для добычи блестящих камушков. Меня давно уже беспокоит проблема этой сорочьей психологии, которая замедляет личностный рост и приводит к болезням. Посмотрите на визитные карточки многих добившихся формального успеха людей. Там уже их имя некуда ставить. Начинаешь сомневаться, а есть ли у них успех фактический. К сожалению, эта болезнь и у меня протекает в хронической форме, а иногда и с обострениями. Посмотрите на тыл обложки моих книг. Там несколько, может быть и не очень больших, но блестящих камушков. Но так и хочется сообщить на весь мир, что еще и… Не буду перечислять всех своих регалий. Получение их отняло у меня много времени и сил. Лучше бы еще пару книг написал. Кстати, дорогие мои читатели, у меня есть и не очень удачные книги. Так вот, вы их не покупаете, несмотря на все мои регалии.
5. Боязнь неудач. Тренер-«карьерист» смог создать дружную команду, которая заняла второе место в высшей лиге. Шло время. Несколько лет они держались на втором месте. Ведущий состав практически не менялся. Каждая игра была ответственная. Вводить новых игроков в основной состав он не решался. Молодые талантливые игроки, не дождавшись своей очереди, уходили в другие коллективы. Роптал и основной состав. Их время уходило, и шансов попасть в сборную страны оставалось все меньше. Но как-то так случилось, что несколько ведущих игроков получили травмы, несколько ведущих спортсменок ушли в декретный отпуск. Он вынужден был практически заменить весь основной состав. Команда быстро спустилась очень низко. Так он незаметно для себя стал «культурником», потом стал прикладываться к бутылке. Вскоре его уволили. В общем, иногда, чтобы подняться на более высокую вершину, следует спуститься чуточку вниз, но вперед.
Мы как-то привыкли к тому, что незаменимых людей не бывает, а сообщество рассматриваем как булыжную мостовую. Выпал один булыжник – вставляем вместо него другой. Это было бы прекрасно, если бы так могло быть. Ведь каждый из нас создан в одном экземпляре. С точки зрения истины, правильнее было бы говорить о том, что каждый человек абсолютно незаменим. В. Франкл предлагает рассматривать сообщество как мозаичный рисунок, где каждый кусочек мозаики неповторим. Такой подход заставляет нас бережно и даже трепетно относиться друг другу. Это не значит, что не нужно увольняться, что нельзя разводиться. Это не значит, что нельзя увольнять, что нельзя прогонять людей. Но прежде чем это сделать, нужно крепко подумать. Ведь обойтись друг без друга мы не сможем. Ведь вместо ушедшего нужно будет найти другого. И неизвестно, будет ли другой лучше, если и прежний был вроде бы ничего. В связи с этим становится ясна решающая роль руководителя в сообществе, ибо он находится в центре этого рисунка. Только руководителю нужно, чтобы его группа была коллективом, только он изначально заинтересован в укреплении группы, и только он один может это сделать. Вам наверняка известна практика кадровых агентств у нас и за рубежом, куда обращаются крупные фирмы, когда они подбирают руководителей подразделений. Эти фирмы, кстати, платят приличную неустойку, если их кандидат не обеспечил ожидания заказчика. Я это вот к чему говорю. Роль руководителя трудно переоценить.
