Михаил Кузнецов – Управление рисками, аудит и внутренний контроль (страница 2)

Разработчик документа проводит большую работу: он не только создает проект документа, но и сводит полученные комментарии и предложения, модерирует дискуссии, следит за взаимоувязанностью документов, корректирует документ: в процессе обсуждения и доработки проект документа, как правило, существенно меняется. В данном издании перед каждым из документов стоит имя разработчика, но вклад наиболее активных экспертов, представителей акционерных обществ и профессиональных сообществ, трудно переоценить. Необходимо подчеркнуть, что очень сильное влияние на формирование каждого документа оказали комментарии и предложения экспертов и представителей корпоративной среды.

Методическая работа, проводимая Росимуществом, является только первым шагом на пути к совершенствованию СУРиВК в госкомпаниях: важно не только сформулировать принципы, но и предусмотреть их применение на практике. Очень важен тот факт, что госкомпании вовлекаются в данный процесс еще на этапе обсуждения методических документов – это снижает риск формального подхода к применению принципов, заложенных в утверждаемые документы.

Сотрудниками и экспертами Росимущества проводятся обучающие семинары, ведутся разделы на сайте Росимущества, а также работа по внедрению лучших практик в крупнейшие акционерные общества (так, необходимо упомянуть об активном участии представителей и экспертов Росимущества в проекте по внедрению принципов Кодекса корпоративного управления в крупнейших акционерных обществах с госучастием). Подготовлены изменения в структуру годового отчета крупнейших госкомпаний, предусматривающие раскрытие основных принципов и подходов к организации и развитию СУРиВК.

Большой вклад в этот процесс вносят эксперты Комитета УРиВК Егорова Е. А., Малыхин Д. В., Полтавцев А. Б., Грачева О. Л.

Документы, представленные в настоящем издании, – только часть намеченного пути. Методическая и практическая работа Росимущества по совершенствованию СУРиВК в компаниях продолжается.

Методические рекомендации по управлению рисками

для совета директоров акционерного общества

Предисловие

Тема управления рисками в последнее время становится все актуальней, что связано с повышенной турбулентностью на многих рынках и общей финансовой нестабильностью. Свой вклад в повышение важности темы вносит также ускорение инновационных процессов в технологиях и в их использовании бизнесом. Темп жизни и скорость принятия решений нарастают. Чтобы проиллюстрировать роль управления рисками в компании, можно использовать следующее сравнение. Известно, что самые быстрые автомобили снабжены самыми лучшими и надежными тормозами. Так, задача эффективной системы управления рисками – не затормозить движение, а обеспечить безопасность на крутых поворотах.

Настоящие методические рекомендации предназначены для членов советов директоров акционерных обществ для ознакомления с предметом. Не секрет, что углубленное профессиональное владение этой темой требует наличия специальной квалификации и специфических знаний, в значительной степени различающихся в зависимости от предметной и отраслевой сущности рассматриваемых приложений. Вместе с тем понимание общих принципов управления рисками позволяет лицам, принимающим решения, правильно отнестись к самой теме управления рисками и организовать управленческий процесс выстраивания надзорной системы, позволяющей удостовериться, что риски в организации находятся под контролем.

В методических рекомендациях дано общее понимание управления рисками, показана роль отдельных органов управления акционерного общества в этом процессе, описаны основные элементы системы управления рисками и поэтапно расписаны шаги совета директоров по надзору за внедрением системы в практику работы компании. В Приложениях представлены практические примеры, которые наглядно проиллюстрированы таблицами и рисунками.

Для специалистов по управлению рисками существуют подробные руководства и специализированные методики. Иногда уровень погруженности специалистов в детали создает барьер для коммуникации с лицами, принимающими стратегические решения. Надеемся, что знакомство и тех и других с представленными методическими рекомендациями позволит выстроить понятный язык для их эффективной коммуникации друг с другом.

1. Понятие эффективного управления рисками

Все компании ежедневно сталкиваются с неопределенностью. Колебания финансовых рынков, изменение стоимости ключевых ресурсов, появление новых конкурентов, политические изменения – каждое событие таит в себе позитивные или негативные последствия для развития компаний. Успех компании зависит от способности ее руководства использовать открывающиеся возможности, превращая их в стоимость, при этом управляя ситуацией таким образом, чтобы обеспечивать жизнеспособность и рост стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стандартами COSO ERM1, построение системы, способной обеспечить такой баланс, включает следующее:

Взаимосвязь стратегии и риск аппетита: при оценке стратегических альтернатив руководство компании учитывает риск аппетит, устанавливает связанные с этим цели, разрабатывает механизмы управления риском, связанным с достижением целей. При этом риск-аппетит (аппетит к риску) – это способность и желание компании принимать на себя определенные риски для достижения своих целей. Руководство компании в пределах своей толерантности (то есть чувствительности) к риску определяет приемлемые границы аппетита к риску.

Эффективные механизмы реагирования на риск: система риск-менеджмента обеспечивает критерии для определения и выбора между различными способами реакции на риск: уклонение от риска, снижение риска, разделение риска, принятие риска.

Снижение операционных потерь: компании приобретают способность выявлять потенциальные негативные события, вырабатывать реакцию на них, снижая количество «сюрпризов» и связанных с ними издержек или потерь.

Выявление и управление взаимосвязанными рисками: любая компания сталкивается не с одним, а с множеством рисков, влияющих на разные подразделения организации. При этом нередко именно комбинация нескольких рисков (операционного, финансового) представляет наибольшую угрозу для компании. Система управления рисками должна вырабатывать адекватную реакцию на такие риски.

Использование возможностей: оценивая весь спектр возможных событий, менеджмент приобретает способность не только реагировать на возникающие угрозы, но и выявлять и активно использовать открывающиеся возможности.

Более эффективное размещение капитала: за счет более надежной информации о рисках менеджмент может более качественно оценить общие потребности в капитале и обеспечить эффективное размещение капитала.

Любая компания стремится к созданию стоимости для акционеров и ключевых заинтересованных сторон. При этом, ставя стратегические цели, компании неизбежно сталкиваются с неопределенностью. Главным «вызовом» для руководства компаний при этом является достижение оптимального баланса между темпами роста акционерной стоимости и рисками.

При этом неопределенность, как правило, включает в себя как риски (вероятный ущерб стоимости), так и возможности (благоприятствующие созданию стоимости). Максимизация стоимости достигается при условии, что компания достигает оптимального баланса между темпами роста, доходностью и связанными рисками.

Эти качества системы риск-менеджмента помогают руководству компании достигать стратегических целей и желаемого уровня доходности, предотвращая потери. Кроме того, система управления рисками должна обеспечивать эффективную отчетность и соответствие законам и регулированию, предотвращать ущерб репутации компании.

В соответствии с общепризнанным определением2, управление рисками – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и персоналом на всех уровнях организации, применяемый при постановке целей, предполагающий выявление и оценку потенциальных событий, которые могут повлиять на организацию, с целью соблюдения приемлемого уровня аппетита по риску и для обеспечения разумной уверенности в том, что цели компании будут достигнуты.

2. Роль органов управления в системе управления рисками

В передовых организациях управление рисками встроено естественным образом в систему принятия решений на всех уровнях: от совета директоров до рядового работника.

В соответствии с лучшей практикой совет директоров определяет принципы и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля, утверждает политику управления рисками и аппетит к риску, осуществляет контроль за системой управления рисками и внутреннего контроля.

Совету директоров рекомендуется оценивать социальные, этические, экологические и иные нефинансовые риски, которым подвержено общество, а также устанавливать приемлемую величину рисков для общества и требовать от исполнительных органов отчитываться об управлении рисками3.

Российский кодекс корпоративного управления также подчеркивает необходимость достижения баланса между риском и доходностью для общества в целом при соблюдении законодательства, требований внутренних документов и устава общества, выработке адекватных стимулов для деятельности исполнительных органов общества, его структурных подразделений и отдельных работников. Кодекс рекомендует, чтобы совет директоров хотя бы раз в год организовывал анализ и оценку функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля. Подобный анализ должен строиться как на отчетах менеджмента, так и на отчетах внутреннего и внешнего аудита. В некоторых компаниях cовет директоров привлекает для периодической (раз в три года) оценки системы управления рисками и внутреннего контроля независимых внешних консультантов.