Михаил Гребенюк – Отдел продаж по захвату рынка (страница 7)

Вдобавок не придется постоянно сохранять и пересылать файл друг другу, так как в облачном хранилище все сохранения происходят автоматически, можно откатиться на версию определенного времени и даты (если вдруг кто-то что-то удалил или поломал формулы), этот файл могут одновременно редактировать и вносить изменения бесконечное количество человек в реальном времени.

Инсайт

Менеджеры должны получать бонусы только за то, на что влияют лично.

В одной из следующих глав мы разберем тему работы удаленного отдела качества, который будет контролировать соблюдение стандартов компании и работу менеджеров. У сотрудника отдела качества тоже будет своя вкладка в этой таблице, куда он будет заносить нарушения, формулы, считать цену нарушений согласно прейскуранту, вычитать из дисциплинарного бонуса менеджера сумму и автоматически распределять ее между другими продавцами. Пример вкладки для отдела качества я дам дальше.

Если все сделано правильно, вам или вашим сотрудникам нужно будет вносить всего лишь показатель выручки/маржи за период в эту таблицу, раз в месяц корректировать план продаж и сделать так, чтобы отдел качества ежедневно вносил обнаруженные нарушения.

Как только таблица будет готова, не спешите оглашать ее существование и новую мотивацию команде. Попробуйте поиграть с ней: ставьте цифры, планы, штрафы и посмотрите, какие будут получаться зарплаты? Адекватны ли они рынку? Бьются ли цифры с вашей финансовой моделью? Готовы ли вы платить такие деньги? Найдете ли вы за эти деньги профессиональных сотрудников? Если все сходится – читайте далее, как внедрить новую мотивацию, чтобы не возник саботаж.

Трюк с выплатой

Прежде чем перейти к разбору внедрения, хочу поделиться еще одним трюком, который зарекомендовал себя как мощный инструмент увеличения продаж. Вы наверняка замечали пассивный рост выручки в первой половине месяца и турбо-ускорение к концу, когда «планы горят». Это связано с тем, что менеджеры обычно размышляют так: «А, в конце месяца у меня крупный клиент придет, как обычно. Или напрягусь под конец, время еще есть».

Русский человек замечательно умеет работать при наличии дедлайна. Вспомните, когда вы писали курсовую или дипломную работу в институте, вы делали ее заранее в начале учебного года? Или за месяц, а то и неделю до сдачи? В продажах та же схема. Чем ближе дедлайн – тем веселее продают.

Чтобы добиться такого эффекта не раз в месяц, а регулярно поддерживать рост продаж, мы решили внедрить еженедельные выплаты зарплаты и бонусов. В результате менеджеры ловят состояние «конца месяца» каждые четверг и пятницу, что делает выручку более прогнозируемой и стабильной. Также плюс в том, что любая смена системы мотивации или ее доработка укладывается в голове менеджера только после второй выплаты.

Помните, в начале главы мы говорили про состояние «реки»? Менеджер начинает понимать и чувствует это состояние только после второго начисления и физического поступления денег. Если вы выплачиваете зарплату один раз в месяц, то вы получаете временной лаг при внедрении новой мотивации два месяца. Если вы выплачиваете деньги каждую неделю, то сотрудники уже через две недели встанут на новые рельсы и начнут работать по-другому.

Когда не стоит делать еженедельные выплаты? Если в вашей компании длинный цикл сделки и большие чеки. При недельной мотивации вы должны дробить месячный план на четыре недельных. Получается, две или три недели в месяце менеджер проваливается или вообще приносит ноль, а потом перевыполняет план в несколько раз и купается в бонусах. Такая система больше подходит для «вороночных продаж», где есть большая входящая и/или исходящая воронка клиентов.

Иногда, при осуществлении еженедельных выплат, возникают юридические или бухгалтерские трудности. В этих случаях мы рекомендуем делать выплаты хотя бы раз в две недели, но начислять их еженедельно. То есть в начале каждой недели менеджер по продажам смотрит в таблицу и видит, сколько он заработал за предыдущую неделю, и может рассчитывать на эти деньги. Они уже его, просто пока не пришли на руки. Конечно, физическая выплата будет эффективнее, это не виртуальные цифры где-то на сервере, а реальный кэш, который можно потратить, но для больших структур неплохое решение.

Политические игры при внедрении

Теперь поговорим о политике и внедрении. Даже если вы разработали все идеально, высчитали и спрогнозировали, не стоит приходить в отдел с шашкой наголо и устанавливать новые правила игры. Это будет колоссальный стресс и, возможно, подрыв мотивации. Все нужно делать плавно и постепенно.

Во-первых, НИКОГДА не заявляйте, что это финальная мотивация. Пусть будет текущая, под действующую бизнес-модель, всегда способная измениться, ведь бизнес растет, меняется, возможно, возникнут непредвиденные факторы, вынудившие перестроиться компанию. Это будет честно по отношению к людям.

Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планируется постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем платить по-старому, но вносить текущие показатели и нарушения в таблицу. Каждый сможет это увидеть и разобраться, сколько бы он заработал. Если все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем какие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.

Далее даете всем доступ к файлу и проводите обучение, как это работает, где формулы, почему все считается именно так. Идеально, если вы сделаете видеопрезентации обучения новой мотивации для будущих сотрудников, чтобы не тратить время на банальные разъяснения.

В-третьих, если вы объявили, что новые правила вступили в силу, – вы должны сдержать свое слово. Никаких подачек «звездам». Нередко случается, что лучший менеджер еще не понял сути происходящего, «потратил» весь свой дисциплинарный бонус и насобирал штрафов на треть или половину зарплаты. Вы обязаны выплатить деньги именно в соответствии с новой концепцией, как бы обидно это ни было. Вы не имеете права идти на поводу: «У меня ипотека, кредиты, дети». Этот человек подписал регламент, ознакомился с правилами игры, знал, что будут штрафы за нарушения, и отнесся к этому несерьезно. Он должен поплатиться, иначе вашему авторитету и силе слова будет нанесен урон.

Закон един для всех. Если выдающийся педагог, примерный отец, победитель международных музыкальных конкурсов совершит преступление, его будут судить по всей строгости, наравне с бывалыми уголовниками. Поэтому государственная система устойчива.

ВАЖНО. Если перспективный менеджер уволится, вы, возможно, много потеряете, но навсегда дадите остальным понять, что есть стандарты, их надо соблюдать и вы готовы, пусть и со слезами на глазах, расстаться с сотрудником, приносящим хорошую прибыль. Поймите, все, о чем я пишу в этой книге, позволяет построить прочную, масштабируемую и автономную систему продаж, которая, возможно, не даст сверхрезультатов на старте, но проявит взрывной рост на дистанции. Если же в ваших интересах прямо сейчас просто заработать себе деньги на «еду», обогатитесь, насколько возможно, на таких «звездах», но, когда будете готовы расти дальше, будьте тверды в своих словах и намерениях.

Мотивация аккаунт-менеджера

Разберем, сколько платить менеджеру поддержки. Эти сотрудники бывают двух типов:

– аккаунт-менеджер-продавец (фермер);

– аккаунт-менеджер-антирутина.

Их функционал отличается друг от друга, следовательно, будет отличаться и мотивация.

Аккаунт-менеджер-продавец (фермер)

Его главная задача – стабильно получать выручку от текущих, уже покупающих клиентов. Не потерять их, приращивать базу и увеличивать средний чек. У такого сотрудника мотивация будет очень похожа на мотивацию обычного менеджера по системе 40–10–50. Можно поиграть с дисциплинарным бонусом, направить его на удержание качества обслуживания клиентов.

Можно добавить KPI, направленный на прирост и удержание клиентской базы. Если по итогам отчетного периода у менеджера приросла клиентская база (были заключены дополнительные новые контракты), по результатам месяца он получит повышенный процент с продаж. Если роста не произошло, то стандартный. Если наблюдается отток клиентов, то можно понизить процент за этот месяц.

Не забудьте этого сотрудника добавить в общую таблицу системы мотивации, разработать для него персональный регламент и обучение.

Аккаунт-менеджер-антирутина

Задача этого сотрудника – снимать текучку и отвлекающую рутину с активных менеджеров, чтобы увеличить их КПД (коэффициент полезного действия) и выручку за отработанный нормо-час.

Этот сотрудник подготавливает договоры, считает КП, обслуживает клиентов уже после заключения договора, решает операционные задачи. Кстати, таким функционалом во многих организациях наделены закупщики. Суть сейчас не в названии, а в принципе.

Ценный конечный продукт этого сотрудника, так как он не продает сам, – выручка менеджеров, которых он обслуживает за период. То есть чем лучше он помогает и подгоняет, тем больше менеджеры продадут.

Такого сотрудника стоит мотивировать на процент от выручки менеджеров, которых он обслуживает. Считаем все тем же способом, как в модели 40–10–50. Его план продаж – это сумма планов менеджеров, которых он обслуживает, и тоже есть свои грейды.