Михаил Гребенюк – Отдел продаж по захвату рынка (страница 3)
4. О чем договорились по итогу разговора – закрыл ли вас менеджер на встречу и обещал ли прислать смс-напоминание? Или просто сказал: «Звоните», и не продвинул вас по воронке продаж? Сильные продавцы всегда назначают следующий шаг, конкретный, в конкретное время, и всегда держат слово – перезванивают, отправляют коммерческое предложение и материалы.
Отдел продаж – это призма, сквозь которую клиент смотрит на компанию. Если менеджер не держит слово, не перезванивает вовремя, не заинтересован в клиенте, то почти всегда клиент подсознательно приравнивает такую работу к качеству продукта или услуги. «Скорее всего, будут проблемы со сроками поставки, товар будет кривой/косой и т. д.», – так обычно думает клиент. И он прав!
Как только заполните таблицу по десяти конкурентам, переходите к анализу. Необходимо выявить закономерности работы среднестатистической компании на вашем рынке. Выпишите, что в работе было круто, а что совсем не понравилось, и посмотрите, не проигрываете ли вы по лучшим параметрам своим конкурентам и на чем можно сделать «отстройку» от конкурентов и выделиться.
Вообще, такие упражнения, как прозвон купивших клиентов и отказников, тайные покупки у конкурентов, рекомендуется делать на регулярной основе. Рынок меняется, люди учатся, ваши конкуренты растут, и то, что сейчас их работа выглядит посредственно, совсем не означает, что так будет постоянно. Руководитель всегда должен держать руку на пульсе.
Анализ показателей. Оцифровываем точку «А»
Любой отдел продаж – это цифры. Статистика и закономерности.
Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую по компании:
Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они пригодятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.
Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.
В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж, они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упражнение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.
В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте. Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, – к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъезжает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль? Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, – не эффективно. Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20 % от его общего рабочего времени.
Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам? Правильно, само общение с клиентом. Это может быть общение на встрече, по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое, а вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгрузить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, которая ведет к деньгам.
Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий день, с перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов. Считаем:
7 часов (х) 20 % = 1 час 24 минуты
То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч и чатов, то в телефонии средний показатель телефонного трафика за день должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, – если меньше, нужно искать причины.
Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и есть. Возможно, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изначально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на нецелевые действия.
Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптимизировать?
Создайте таблицу:
В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В третьем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограниченное количество. Какие типы точно стоит учесть:
Организационные моменты (включал компьютер, печатал документ; ходил в бухгалтерию).
CRM (заполнение и ведение клиентской базы; если ее нет, то блокнот или свои записи).
Звонок (непосредственно само общение с клиентом).
КП (подготовка, расчет и отправка коммерческого предложения).
Встреча (время на встрече с клиентом).
Дорога (если встречи на выезде – дорога до встречи).
Аккаунтинг (решение вопросов по текущим клиентам, которые уже совершили покупку).
Отдых (пошел поесть, покурить, попить, в туалет).
В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабочего дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя тридцать-сорок минут это войдет в привычку, и вам будет легко. Также не забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатистический день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не следует перенапрягаться.
Объясните: это нужно, чтобы понять, что на самом деле отвлекает от зарабатывания денег, – и на основе этого анализа в ближайшее время разгрузите менеджера от непродуктивных действий.
Ниже пример заполненной таблицы:
Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менеджеров параллельно, в течение двух – лучше трех – дней. Работа действительно утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!
Инсайт
Если вы не знаете, как увеличить продажи, спросите у несостоявшихся клиентов почему они не покупают.
Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени менеджер занят реальным общением с клиентом, какие типы задач суммарно поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумайте, каким типам сотрудников их можно направить. В следующей главе мы подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был максимально эффективен.
Дополнительные инструменты анализа
Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов, мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. Настоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сайте телефон и посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим клиентом.
Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров, если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным категориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение общей картины будет наиболее близко к реальности.
Стоит провести опрос сотрудников: что в текущей работе отдела продаж мешает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть аккуратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.
Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день) на заполнение ежедневной отчетности о работе с показателями. К таким советам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недоделанные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менеджеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!
Глава III
Выбор модели продаж и стратегия развития
Выбор модели – самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления вашего движения, определяет успех на 80 %.
C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и в итоге решите строить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструкторское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить, какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а уже после реализовывать ее.
Если вы сделали все, о чем написано во второй главе, то понимаете, какие у вас точки роста, проблемные зоны, в чем преимущества и сила компании перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно строить систему.
Любая продажа глазами менеджера
Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, происходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания актов (иногда до момента формирования повторной заявки).
Этап 1: Квалификация.
На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести компании? Как срочно ему нужен продукт?