Майкл Хайятт – Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня (страница 4)
Начав действовать, люди столкнулись с невероятными трудностями и катастрофическими неудачами. И все же 20 июля 1969 года Нил Армстронг вышел из «Аполлона-11» и стал первым человеком, ступившим на Луну. Жаль, Кеннеди уже не было в живых, чтобы отпраздновать это достижение. Армстронг сделал это даже раньше запланированного срока. За месяц до этого мне исполнилось 14, и я не помню, чтобы когда-либо испытывал больший восторг и изумление, чем в тот момент.
Если идея достаточно захватывающая, люди приложат все усилия для ее реализации, независимо от преград и возражений.
Армстронг благополучно приземлился в Тихом океане 24 июля, но, несмотря на мой восторг, горькая правда заключалась в том, что мне потребовалось много времени, чтобы усвоить настоящий урок от полета на Луну. Прогулка Армстронга по Луне показала, чего может достичь проницательный лидер. И все же, как и многие дети моего возраста, я в конце концов променял свое желание стать астронавтом на мечту о собственном бизнесе. Настоящий же урок, преподанный мне в достаточно раннем возрасте, я понял только спустя годы, после катастрофического провала моего первого бизнеса, о чем речь пойдет дальше. Только тогда я осознал, что именно Кеннеди показал всему миру.
Об этом я расскажу далее, как и о том, что я сделал, чтобы оправиться после провала, но сначала позвольте мне сказать вот что. Спустя десятилетия после поражения я вернулся к успешному руководству командами и компаниями. Я был руководителем, и я тренировал руководителей. И благодаря этому опыту я понял кое-что еще: я далеко не единственный руководитель, у которого возникли проблемы с дальновидностью.
Всякий раз, когда я размышляю об успехе Кеннеди и его проекте полета на Луну, я не могу не сравнивать его с другим президентом США.
Джордж Буш-старший имел репутацию весьма недальновидного политика. В 1987 году он баллотировался на пост президента. Чтобы наладить контакт с избирателями и добиться поддержки народа, он попросил коллегу выделить некоторые проблемные вопросы. «Не так быстро», – сказал друг.
Как сообщалось в Time, вместо того чтобы перечислить выигрышные моменты для кампании, он предложил Бушу «отправиться на пару дней в Кэмп-Девид, чтобы определиться, в каком направлении он собирается развивать страну».
Буша подобное предложение не впечатлило[9]. Хотя он и обладал многими положительными качествами, но считал подобную задачу скучной и сложной, а трату времени на разработку концепции бессмысленной. Дальновидность не была его сильной стороной. И эта ошибка дорого ему обошлась. Справедливо или нет, но критики считали Буша человеком слабым, склонным соглашаться с чужим мнением. «Что же на самом деле отстаивает Буш?» – задавала вопрос репортер Маргарет Гаррард Уорнер в провокационной статье для Newsweek «Буш борется с образом “слабака”». Она считала, что Буш, «по большому счету, является политиком без политической идентичности»[10].
Бушу удалось победить на выборах отчасти благодаря жесткой кампании и слабому конкуренту, но эксперты отмечали, что недостаток той самой дальновидности сопровождал все его президентство. Кеннеди повезло больше: политическая ситуация в тот момент требовала быстрых и решительных действий. Но и у Буша хватало проблем, включая спад в экономике и изменения в мире, и он не смог наметить выгодный курс для страны.
Некоторые считали, что ему не хватает силы или уверенности, чтобы вести за собой. Его видели как руководителя, но не как лидера, и такое отношение окончательно подорвало его шансы на переизбрание в 1992 году[11]. Буш не набрал необходимое количество голосов, так как не мог сформировать свое видение прибыльной экономики или роли Америки в мире после окончания холодной войны.
Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»[12].
Проницательность – важнейший элемент успешного лидерства.
В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review[13] «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE[14], ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»[15].
Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»[16].
Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:
Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»[18].
Из чего же состоит этот важнейший элемент?
Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента
Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно[19]. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.
Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.
Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.
Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»[20] определяет видение как первоначальную задачу лидера[21]. Это то, что имеет наивысший приоритет.
Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers[22], одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.
Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.
Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.