Marina Korsakova – Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний (страница 1)
Менеджер трансформации
Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний
Марина Корсакова
© Марина Корсакова, 2018
ISBN 978-5-4490-0443-7
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
От автора
У писателя Евгения Пермяка есть рассказ про «волшебные краски», которыми «можно нарисовать всё, что захочешь, и нарисованное оживёт». Герой рассказа – мальчик, получивший волшебные краски в подарок от Деда Мороза, – был очень добрым. Он нарисовал платок для бабушки и платье для матери, глаза для слепого старика и школу для своих друзей.
Но мальчик совсем не умел рисовать. Платок был похож на тряпку. Мать не хотела примерить кособокое платье, слепой не мог видеть, а дети боялись подойти к новой школе. Деревья, лошади, автомобили и дома, нарисованные мальчиком, оказались столь уродливы, что люди удивлялись, как добрый ребёнок мог совершить столько зла, а сам мальчик плакал: ему очень хотелось сделать людей счастливыми, но он не умел рисовать и зря извёл краски. У рассказа хороший конец: Дед Мороз принёс ещё одни краски, обыкновенные, но, прилежно рисуя много-много лет, мальчик сделал их «волшебными», став большим, настоящим художником.
Большинство книг по управлению и лидерству похожи на такие сказочные краски: они обладают волшебной силой, но… как научиться «рисовать»? Как сделать правильные вещи правильным способом? Книга, которую вы читаете сейчас, представляет собой не только «набор красок» – собрание лучших управленческих идей, но и подробный практический план «рисования». Первая глава «Настоящее» рассказывает о том, как провести полноценную диагностику корпоративной системы управления. Из второй главы «Будущее» вы узнаете, что отличает успешные компании XXI века. Третья глава называется «Переход», она про то, как провести трансформацию из «Прошлого» в «Будущее». В книге много примеров, алгоритмов, чек-листов и есть сквозной практический кейс: наблюдая за трансформацией нашего героя – компании «ИксИгрек», вы сможете позаимствовать лучшие практики и извлечь ценные уроки из чужих ошибок.
Надеюсь, книга окажется полезной для вас, и вы сумеете «нарисовать» для своей компании отличное будущее! Я вам этого желаю.
Навигация по книге
В книге три главы. Каждая глава начинается с раздела-помощника «Как работать с книгой», а заканчивается коротким концентрированным «Резюме».
• Из ПЕРВОЙ главы (с. 9) вы узнаете, как провести диагностику своей компании – настоящий
В каждом блоке вы увидите отметки #ИксИгрек: это история вымышленной компании «ИксИгрек» – сквозной практический кейс, проходящий через всю книгу. «Интегральную карту», резюмирующую
• Из ВТОРОЙ главы (с. 62) вы узнаете, что компании, успешные в XXI веке, делают
…мыслят прототипами (с. 72),
…строят умный дизайн корпоративной культуры (с. 84),
…внедряют управление знаниями (с. 91),
…умно используют new work (с. 103),
…строят «композитный менеджмент» (с. 107).
…и ещё пять важных отличий! Ищите также во второй главе отметки #ИксИгрекПлан – продолжение истории компании «ИксИгрек».
• В ТРЕТЬЕЙ главе (с. 113) мы разберёмся, как эффективно управлять проектом изменений, способным привести компанию из «состояния реальности» (первая глава) в «состояние мечты» (вторая глава). Нам помогут в этом хронологические (с. 118) и пространственные (с. 134)
В конце книги – резюме (с. 163) и три важных чек-листа:
•Приложение 1. Чек-лист для эффективного ведения проекта изменений (с. 165)
•Приложение 2. Чек-лист для убедительной презентации проекта изменений (с. 167)
•Приложение 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации (с. 168)
Подробное оглавление книги смотрите в конце (с. 171).
Как работать с книгой
Эта книга – инструкция по самолечению, анатомический атлас, используя который, ваша компания сможет сама себе назначить умную терапию или сделать операцию на сердце с соответствующим наркозом и эффективной реабилитацией.
Книга будет максимально полезна для руководителей средних и крупных компаний, но и менеджерам малых компаний будет полезно её прочесть, чтобы, как говорится, «беречь честь смолоду». В самом деле, пластичны и люди, и компании – измениться не поздно в любом возрасте, но, если с самого начала задать правильную структуру рабочих привычек, будет легче продвинуться далеко вперёд!
Работать с книгой нужно, имея под рукой блокнот или файл, чтобы сразу записывать идеи или важные вопросы.
В тексте, помеченном вот таким значком, есть предложения для организации обсуждения с коллегами.
В XXI веке одной из ключевых компетенций менеджера считается умение создавать эффективные сценарии командной работы – мастерство фасилитатора1. Иногда вам нужен приглашённый эксперт – модератор или бизнес-тренер, но чаще это необязательно: вы вполне можете овладеть самыми простыми приёмами фасилитации самостоятельно и выполнить описанные в книге упражнения.
Глава 1. Настоящее
Познай себя – и ты познаешь богов и Вселенную.
Планировать движение в будущее можно только зная и понимая своё положение в настоящем. Задача этой главы – помочь читателю посмотреть на свою компанию максимально объективно и честно, сформулировать её сильные и слабые стороны на основании не ощущений, но метрик и фактов, провести исчерпывающие аудит ресурсов и диагностику дисфункций.
Рис. 1. Стратегия начинается с изучения возможностей и ресурсов
Для диагностики подойдёт следующая структура
Рис. 2. Клиенты – Продукты – Процессы/Проекты —
Сотрудники – Менеджмент
Как работать с разделом
• Важно ли, с какого блока начинать? Не имеет значения. Смысл в том, чтобы создать целостную, интегральную карту всей информации и увидеть «картинку» целиком.
• Нужно писать или рисовать? Вы можете создать текст или список, нарисовать карту или схему, создать mind map2 или доску в Trello3.
• Я должен сделать это один или вместе с коллегами? Сначала сделайте это один, потом – вместе с коллегами. Вы можете выбрать из шести предложенных для анализа блоков самые важные или постараться ответить на все; вы можете разделиться на команды, каждая из которых подготовит анализ одного-двух разделов, а позже вы все вместе обсудите и дополните ответы, и объедините их в общую картину. Однако при проведении фасилитации важно сделать правильный «вход» и «выход»: не забудьте ознакомиться с Приложением 3.
Блок 1. Клиенты
Клиенты – люди для компании довольно важные: ведь это они оплачивают вашу работу и дают вам средства к продолжению существования. Сэм Уолтон4 и вовсе утверждал, что «есть только один босс – клиент, и он может уволить всех в компании, начиная от руководителя, просто потратив свои деньги в другом месте». Что ж, в таком случае к знаниям о клиентах следует относиться бережно, верно? Известны ли вам ответы на следующие вопросы?
Что мы знаем о своих клиентах?
1. Кто они: b2b или b2c?
2. Каков их демографический и социальный портрет (применительно к b2c-клиентам)? Насколько хорошо нам знакома их «персона»5? Каков отраслевой, экономический и маркетинговый «портрет» наших компаний-клиентов (b2b)? Знакома ли нам также «персона» менеджера-закупщика?
3. Сколько у нас клиентов? Больше ли это, чем в прошлом году? Чем два года или три года назад? А пять? Каковы темпы роста? Насколько рост стабилен?
4. Как наш рост соотносится с рынком? Мы растём с той же скоростью, что и рынок, медленнее или быстрее?
5. Что, собственно, растёт: количество клиентов/транзакций, оборот, выручка, прибыль, средний чек?
6. Знаем ли мы структуру распределения своих клиентов по частоте/объёму покупок: кто из них покупает больше, чем другие? Чаще?
7. Какие продукты они покупают более часто / в большем объёме, чем другие?6
8. Знаем ли мы, какую «боль» утоляет наш клиент, покупая продукт такого типа, как у нас7?
9. Знаем ли мы, почему наши клиенты покупают именно у нас? Что служит для них основным фактором выбора: цена, расположение, ассортимент, приятный сервис, уникальное предложение, скорость обслуживания, доверие репутации? Откуда это известно8?
10. Насколько удовлетворены наши клиенты? Удалось ли нам запустить эффект «сарафанного радио»? Откуда это известно9?
11. Насколько эластично поведение наших клиентов по цене? Если мы повысим цены на 1 рубль, что это изменит? А на 10 рублей?
12. Знаем ли мы, почему клиенты уходят от нас? На какой фазе жизненного цикла отношений это происходит?