Людмила Синяковская – Настольная книга Категорийного менеджера (страница 5)

Определяем важность партнера

Значение партнера в структуре бизнеса, система не финансовых, а скорее моральных показателей.

Для определения, нужно сделать опрос всех сотрудников, которые взаимодействуют с партнером. Это бухгалтерия, юридический отдел, приемка, отдел развития, продавцы, отдел собственной безопасности, отдел собственного производства и другие.

У каждого отдела свои критерии сервиса. И все их нужно учесть в новом договоре.

Приведем примеры критериев.

Репутация партнера.

Если Партнер новый, навести о нём справки, как ведет себя на рынке, какие бренды он представляет, сколько он имеет контрактов и где он уже продаётся, кому продаётся. Если это клиент для нас не новый, то обсуждаем репутацию партнера с сотрудниками компании, кто непосредственно ведёт работу с партнером: торговый агент, менеджер по продажам, маркетологами, супервайзерами. Какие особенности у этого партнера, какова его надежность.

История отношений.

Стоимость совместного бизнеса.

Интересный фактор, на который мы обращаем внимание при заключении договора. Это тот случай, когда договор может быть простым, когда с партнером долгие и хорошие деловые отношения, совместное развитие, бизнес растет и развивается, партнер готов вкладывать в развитие общего дела дополнительные ресурсы, планирует увеличить количество торговых площадей или производственных мощностей. Стоимость совместного бизнеса смотрим по аналитическому Годовому отчету. Мы видим, что факторы торговли: оборачиваемость, объем продаж и маркетинга растут, и это совместное вложение, и совместная прибыль. Такой партнер нам интересен, и мы готовы инвестировать в совместный бизнес. Мы определяем важность такого партнера, как высокую.

Если партнер не выполняет свои обязательства по договору, стоимость нашего совместного бизнеса уменьшается.

Нужно поискать причину. Навести справки о партнере, посмотреть статистику. Если новости о партнере неутешительные, то нужно изменить условия в договоре. Учесть риски потери партнера или ухудшения сервиса. Но бывает так, что в статистических данных у партнера наблюдается рост и развитие. Это означает, что мы что-то упустили в работе с этим партнером. Возможно, не корректно были налажены коммуникации. Нужно учесть это, и выстроить условия работы на этот год по-другому.

Структура Договора поставки

Этот этап подготовки к переговорам очень важен.

Анализируем все показатели прошлого договора. Насколько, каждый пункт, прописанный в прошлом договоре, актуален и работает.

Какие пункты договора будем проанализировать?

– регламент изменения цен

– формат изменения цен (приложение)

– форма заказа товара (приложение)

– срок поставки товара

– срок возврата товара

– условия и срок оплаты товара

– минимальная сумма оплаты

– срок предоставления первичных документов

– срок подписания акта-сверки

– срок предоставления информации о блокировке товара

– % сервиса исполнения заказов товара

– штраф за недопоставку

– % сервиса поставки акционного товара

– ретро-бонус

– план годовой, квартальный, месячный

– порядок расчетов

– количество акций

– размер акционного бонуса

– исполнение маркетингового плана

Это главные разделы Договора поставки, которые нужно проанализировать.

Нужно это для того, чтобы учесть все требования к партнеру в договоре. Мы должны, четко знать на каких условиях работал Партнер в прошлом году. После проведения предыдущих этапов подготовки, что мы не учли в прошлом договоре, какие у нас были ошибки. Составляем для себя короткую справку о каждом партнере. Условия оплаты, срок оборачиваемости товара, отношение к совместному бизнесу, штрафы, прописанные в Договоре, контактные лица, ассортимента Партнера, его применение. И обязательства, прописанные в прошлом договоре, исполнены они или нет.

Все эти показатели нужно анализировать по каждому партнеру. Каждый из этих пунктов влияет на годовые показатели. И если, какой-то пункт не исполняется партнером в полном объеме, возникает ситуация напряжения. Партнер попадает под штрафы, а мы недополучаем прибыль.

Возможно, при заключении прошлого договора, были согласованы невыполнимые условия сотрудничества, тем самым навредили своему предприятию. Мы не учли особенности производства или логистики партнера. И навредили, прежде всего, себе.

В этот договорной период мы должны пересмотреть условия. Предоставить партнеру возможность выполнять, взятые на себя обязательства по договору. Решение по данным условиям, нужно обсудить с партнером на переговорах, услышать его точку зрения и принять выгодное для двух сторон решение.

Ориентиры партнера: БЭК или ФРОНТ маржа

Фронт маржа (front margin) отражает прибыль, получаемую от наценки на товар. Само понятие “front” означает что-то, что находится в непосредственной видимости. Прибыль в данном случае видна и очевидна: это непосредственная разница между ценой закупки и ценой реализации.

Бэк маржа (back margin) отражает ту часть прибыли, которую компания получает от поставщика в виде скидок, бонусов, ретро-бонусов и т.п. “Back” – что-то, что не так можно определить, то, что скрыто от тривиального рассмотрения деятельности предпринимателя.

Для более полного понимания сути изучаемого вопроса рассмотрим следующую ситуацию.

В январе предприятие приобрело продукцию у поставщика на 100 у.е. В феврале была возвращена поставщиком скидка на уже приобретенную продукцию. Скидка составила 10% или 10 у.е. В марте вся партия была реализована по розничным ценам на общую сумму 120 у.е. Таким образом, фронт маржа составила 20 у.е., а бэк маржа равна 10 у.е.

Часто наш договор поставки не учитывает особенности формирования наценки нашего партнера.

Подробнее на примере.

Как ведет переговоры категорийный менеджер самой известной розничной сети в мире Wall-Mart.

Первый вопрос. Какова себестоимость вашего товара. Поставщик или производитель должен предоставить данные из чего формируется себестоимость. В том числе, информацию по заемным средствам и срокам из возвращения.

Второй вопрос. Какие технические возможности имеет ваше предприятие.

Поставщик предоставляет информацию о системе логистики, мощностях производства, операционных системах и прочее

Третий вопрос. Какие пункты нашего договора вызывают у вас страх их не исполнить. Поставщик подробно анализирует уровень сервиса работы, который он должен обеспечить.

Четвертый вопрос. Какие маркетинговые мероприятия вы собираетесь провести для продвижения вашего товара в наших магазинах. Поставщик предоставляет информацию о результатах проведенных мероприятий в других отраслях торговли.

Пятый вопрос. Сколько вы планируете зарабатывать по договору сотрудничества.

Поставщик обозначает % планируемой прибыли.

В процессе переговоров КМ также обозначает планируемый % наценки.

Применив эту схему выявления ожиданий партнера, мы можем избежать многих ошибок.

Не секрет, что производители интересных уникальных товаров, успешно продающихся на рынках и в маленьких розничных магазинах, не спешат на переговоры в крупные розничные сети. Они опасаются жестких условий. При этом есть розничные сети, которые умеют выращивать производителей. Главное научиться слышать поставщика и производителя и выстраивать взаимовыгодные торговые отношения.

Поэтому, если мы ведем переговоры с производителями, нас интересует больше цена, чем ретро-бонус.

Если партнер, имеет дистрибьюторский договор, скорее всего «первую» цену предоставить не может. С этим партнером выгоднее обговорить ретро-бонус и условия маркетинга.

Конечный покупатель или канал сбыта.

На этом этапе подготовки к переговорам мы оцениваем свой внутренний сервис. Для какого поставщика мы являемся конечным покупателем, а для которого рынком сбыта. Речь идет об особых условиях для «местных» поставщиков, мощности которых позволяют реализовывать товар в одном регионе или даже городе. Другие условия должны применяться к поставщикам, имеющим достаточные мощности производства, но слабые логистики. Для такого поставщика мы можем стать рынком сбыта. Используя наши системы логистики, мы самостоятельно доставляем товар в другие регионы. Тем самым наша выгода увеличивается. Мы получаем эксклюзивный ассортимент для других регионов и помогаем расти поставщику. Здесь условия договора должны быть более выгодными для нас, т.к. мы берем на себя расходы по логистике и продвижению товара.

В договоре должны быть учтены условия утилизации нереализованного товара.

Можно также обсудить с партнером разделение затрат по обслуживанию и продвижению товара в регионах.

Плюсы и минусы в работе