Лэс Гиблин – Как обрести уверенность и силу в общении с людьми (страница 23)
Умелые полемисты знают, как показать оппоненту пути к отступлению, чтобы тот мог отказаться от своей предыдущей позиции, не потеряв лицо. Они оставляют лазейку, в которую тот может проскользнуть. В противном случае он станет узником собственных логических заключений. Вот два метода.
Метод 1. Предположите, что ваш оппонент не располагал всеми фактами изначально. «Конечно, я прекрасно могу понять, что вы думали раньше таким образом, потому что не знали тогда об этом и о том».
И если ваш собеседник ошибался, найдите предлог, чтобы оправдать его заблуждение.
«В таких обстоятельствах каждый мог бы подумать так же».
«Прежде я думал точно так же об этом, но потом наткнулся на эту информацию и с тех пор полностью изменил свое мнение».
Метод 2. Предположите наличие условий, при которых человек мог бы переложить ответственность на кого-то другого. Покупательница возвращает платье в отдел, где она его приобрела несколько дней назад. Говорит, что принесла платье домой, но мужу оно не понравилось. «Я его не носила», – уверяет покупательница. Продавщица осматривает вещь и видит явные следы обработки в химчистке. Теперь она может показать клиентке эти признаки и доказать ее неправоту, однако та никогда не признает этого, потому что она уже сделала заявление: «Я не носила платья». Умная продавщица дает леди лазейку, которую та может использовать для изменения своего мнения.
Продавщица говорит: «Простите, а не мог кто-либо из членов вашей семьи отправить платье в химчистку по ошибке? Со мной такое произошло не так давно. Я отлучилась из дома, а в это время зашел рассыльный из химчистки, которому мой муж отдал совершенно новое платье, и оно подверглось обработке вместе с другой одеждой, что висела у меня в шкафу. Интересно, не могло ли то же самое случиться и с вами, так как на этом платье я вижу совершенно очевидные признаки того, что оно побывало в химчистке».
Покупательница видит эти доказательства, она знает, что не права, и у нее наготове есть оправдание ее неправоты. Есть открытая дверь, через которую она может выйти, не потеряв лица.
Резюме
Когда у вас наблюдаются разногласия с кем-либо, цель, которая должна стоять перед вами, – не просто выиграть спор, а сделать так, чтобы другой человек изменил свое мнение и взглянул на проблему под другим углом. Таким образом, вы должны избегать уязвления его самолюбия. Вы должны донести логические причины до его подсознания, не задев эго, затем припереть его к стенке, но оставить лазейку для отказа от прежней позиции.
Следующие шесть правил помогут вам добиться цели:
1. Пусть ваш оппонент изложит свою позицию.
2. Сделайте паузу, прежде чем ответить ему.
3. Не настаивайте на стопроцентной победе.
4. Излагайте свою позицию спокойно и точно.
5. Цитируйте третьих лиц.
6. Дайте оппоненту возможность сохранить лицо.
Часть 5
Как успешно управлять людьми
Глава 11
Как добиться от людей сотрудничества и самоотдачи
Когда в следующий раз вам понадобится чья-либо помощь в каком-то деле, попробуйте провести эксперимент, состоящий из двух этапов. Неважно, о чем будет идти речь: стрижка газона, упаковка посылки или повышение рентабельности вашего бизнеса.
Этап 1. Сначала просто попросите кого-нибудь о помощи: «Помоги мне сделать это». Объясните человеку, что ему нужно сделать. Предложите ему плату за помощь, если хотите, но озвучьте будущему помощнику, что деньги он получит только за воплощение ваших собственных идей в жизнь. Запомните, как протекало ваше сотрудничество и каков был результат ваших совместных усилий.
Этап 2. Затем найдите кого-нибудь другого и тоже попросите его о помощи, но на этот раз не просто выдавайте ему задание выполнить какую-либо работу, а спросите человека, что тот думает о поручении. Дайте ему понять, что вам требуются не только его руки, физическая сила, но и интеллект, соображения по поводу будущего предприятия.
Скажите ему: «У меня возникла проблема и мне нужна помощь. Вот что я хочу сделать. Что ты думаешь об этом? Есть ли у тебя какие-либо мысли, по этому поводу? Что ты думаешь о способе, который я намереваюсь применить?»
Снова оцените результаты.
Почему получается так… Собираетесь вы, например, вскопать огород у себя в саду и говорите соседу: «Джо, не поможешь мне вскопать небольшой участок?» Ваш сосед, скорее всего, посоветует вам обходиться собственными силами.
Но если вы скажете ему: «Джо, у меня тут небольшая проблема. Хотел бы я знать, что я делаю неправильно. Не могу сообразить, что мне сделать с землей, чтобы на ней не росли больше сорняки. Есть у тебя какие-либо мысли по этому поводу?» Вероятнее всего, в этом случае Джо вырвет лопату у вас из рук и скажет: «Дай-ка я покажу тебе, как нужно правильно вскапывать землю».
Причина проста. Используя второй подход, вы действуете в соответствии с основным законом человеческой природы. Психологи, занятые на производстве, открыли интересную закономерность: вопрос состоит большей частью не в том, будет ли Джо помогать вам или нет; главное – он выложится по полной, помогая вам, если включить и его ум, и тело одновременно.
Только когда тело и мозг работают в команде, из этого выйдет что-нибудь путное. И как говорится в одном водевиле, никто не разрушит альянс и не начнет действовать в одиночку.
Все мы заинтересованы в своих личных проблемах больше, чем в проблемах других людей. Если вы просто попросите Джона помочь вам вскопать участок, то его первой мыслью будет: «Это твоя проблема». Но если вы спросите у Джо совета, то поставите перед ним задачу, бросите вызов его самолюбию. Фактически зададите ему задачу, в решении которой он будет заинтересован. Этот принцип работает не только по отношению к физическому труду, когда вам нужно вскопать участок в саду. Он также работает и в бизнесе.
Например, одна из самых сложных управленческих проблем, с которой сталкивался каждый бизнесмен, заключается в том, чтобы заставить начальников отделов урезать расходы. Некоторые пробуют уговаривать, другие апеллируют к должностным обязанностям. Однако снижение расходов обычно считается одной из самых больших проблем, при решении которой работники обычно проявляют минимум желания идти навстречу руководству.
Когда тридцатипятилетний Роберт С. Гуд, глава компании «Ansul Chemical Company» (Маринетт, штат Висконсин), столкнулся с необходимостью снизить издержки, он не стал читать своим работникам нравоучения и уж тем более воздержался от ругани. Он не просто объявил работникам, что им нужно «сократить расходы предприятия». Философия его стиля руководства состояла в следующем: «Люди хранят то, что они создают». Так что когда ему захотелось увеличить экономию денежных средств, он сформировал комитет из сотрудников высшего звена. Он не стал говорить им, что необходимо урезать затраты по той или иной статье. Вместо этого он дал им задание изложить собственные соображения по поводу снижения расходов, сделав таким образом проблему предприятия проблемой сотрудников.
Члены комитета собрались вместе и стали излагать свои мысли по поводу экономии средств за счет командировочных сотрудников, использования телефонной и телеграфной связи, снабжения и даже за счет почтовых издержек. Через некоторое время Р. Гуд представил результаты внедрения программы, которая позволила сократить расходы настолько, что прибыль после выплаты налогов повысилась на 40 % даже в период, когда продажи показывали рост всего лишь на 9 %.
Гуд использовал тот же самый принцип для решения других проблем в его компании. Он называет подобный стиль руководства совместным управлением.
Вы наверняка слышали, как многие жены жалуются на то, что их мужья никогда не рассказывают им о своем бизнесе и своих планах. Они не дают им возможности внести предложение. Наряду с этим мужья говорят, что жены не помогают им экономить деньги и т. д. Многие родители полагают, что дети намеренно не слушаются их и не делают то, что им говорят, хотя взрослые никогда не призывают своих отпрысков к сотрудничеству, а просто велят им поступать тем или иным образом. Они никогда не просят детей делиться с ними своими мыслями, а рассчитывают только на выполнение ими определенных действий.
Брачные консультанты разработали технику, позволяющую добиться сотрудничества между членами семьи, которая очень похожа на стиль совместного управления на предприятиях. Такая программа называется семинарами по семейному планированию.