Крис Восс – Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР (страница 43)

Сначала отклоните удар так, чтобы ваш противник открылся. Успешный специалист по ведению переговоров часто отвечает «нет» одним из тех способов, о которых мы говорили выше («Как я могу принять ваше предложение?»), или переставляет якорь с помощью вопроса «Что мы сможем этим добиться?». Такая реакция – отличный способ снова сконцентрировать внимание вашего противника на решении вашей проблемы, когда вы чувствуете, что вас затягивают в капкан компромисса.

Вы также можете реагировать на прямые удары, просто сменив тактику. Я имею в виду, что когда вы чувствуете, что вас затягивают в спор по поводу цены или условий, то вы можете свернуть разговор на проблемы, не относящиеся к финансам, но которые также имеют ценность для вас.

Вы можете сказать прямо с одобряющей интонацией: «Давайте ненадолго отставим вопрос цены в сторону и поговорим о том, что надо сделать для того, чтобы заключить хорошую сделку». Или же более уклончиво спросить: «Что еще вы можете предложить, чтобы я согласился на эту цену?»

Если оппонент подталкивает вас высказаться первым, постарайтесь вырваться из его лап. Вместо того чтобы называть цену, сошлитесь на невероятно высокие цифры, которые готов платить кто-то еще. Однажды, когда в одной сети клиник хотели, чтобы я первым назвал цену, я сказал: «Ну, если вы пойдете в бизнес-школу Гарварда, там оплата за одного студента составляет 2500 долларов в день».

Что бы ни случилось, самое главное для вас – как губка впитывать информацию, которую вы можете получить от вашего противника. Если вы позволите вашему противнику первым поставить «якорь», вы начнете испытывать к нему сочувствие. Поэтому все, чему вам нужно научиться, – это держать удар.

Один мой студент по программе MBA из Джорджтауна, парень по имени Фарук, показал мне пример, как не сдаваться после первого удара. Как-то он пошел к своему декану за деньгами, чтобы провести большое мероприятие для выпускников из Дубаи. У него была отчаянная ситуация, потому что ему надо было 600 долларов, и декан была его последней надеждой.

Во время встречи Фарук рассказал декану о том, как студенты радовались поездке в университет и что такое мероприятие будет выгодно для отделения MBA в Джорджтауне.

Декан перебила его, не дав ему закончить.

«Похоже, вы, ребята, запланировали отличное мероприятие, – сказала она, – но у нас туго с деньгами, и я могу выделить не более 300 долларов».

Фарук не ожидал, что декан так быстро ответит. Но дела не всегда идут по плану.

«Это очень щедрое предложение, учитывая, что ваш бюджет ограничен, но я не уверен, что это поможет нам устроить отличный прием для выпускников нашего отделения», – сказал Фарук, подтверждая ее право выставлять границы, но при этом говоря «нет» без использования этого слова. Затем он «заякорил» крайнюю цифру: «Я держу в голове очень большую сумму: 1000 долларов – это то, что нам нужно».

Как и ожидалось, «якорение» крайней цифры быстро сбило декана с мысли об ограничениях.

«Это слишком много для нашего бюджета, и я уверена, что не смогу выделить столько. Тем не менее я дам вам 500 долларов».

Фарук почти готов был сдаться – ему не хватало всего 100 долларов, которые особой погоды не делали, но он помнил проклятие низкой цели. Он решил еще подтолкнуть переговоры.

Хотя 500 долларов приближают его к цели, но их все равно не хватит, сказал он, а 850 долларов должно хватить.

Декан ответила, что она и так дает больше, чем хотела, и 500 долларов – это вполне разумно. В этот момент, если бы Фарук был менее подготовлен, он должен был сдаться, но он был готов к ударам.

«Я обдумал ваше предложение, оно весьма разумное, я понимаю ваши ограничения, но мне нужно больше денег, чтобы подготовить отличное представление для школы, – сказал он. – Как насчет 775 долларов?»

Декан улыбнулась, и Фарук знал, что он победил.

«Похоже, у вас в голове конкретные цифры и вы пытаетесь добиться своего, – сказала она. – Просто назовите мне сумму».

В этот момент Фарук был счастлив и назвал ей цифру, так как чувствовал, что декан говорит искренне.

«Мне надо 737,50 долларов, чтобы осуществить свой проект, и вы – моя последняя надежда», – сказал он.

Она засмеялась.

Декан похвалила его за то, что он знает, чего хочет, и сказала, что пересмотрит свой бюджет. Через два дня Фарук получил письмо по электронной почте, в котором было сказано, что ее офис готов вложить 750 долларов.

Ответный удар: Используйте гнев, но не поддавайтесь ему

Когда переговоры быстро заходят в тупик при отсутствии решения, вам нужно встряхнуть ситуацию и заставить противника изменить свою жесткую установку. В такие моменты гнев и другие сильные эмоции могут быть чрезвычайно эффективными инструментами. Иногда ситуация просто заставляет вас быть агрессором и «бить» оппонента по лицу.

Правда, если вы в принципе хороший человек, для вас будет настоящей пыткой ударить другого человека – вы же не Майк Тайсон. Вы не сможете быть тем, кем не являетесь. Датская народная поговорка гласит: «Пеки из той муки, какая у тебя есть». Но вы можете освоить некоторые другие инструменты.

Вот эффективные способы умного запугивания.

Марван Синасер из школы бизнеса INSEAD и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета обнаружили, что выражение гнева увеличивает преимущество специалиста по ведению переговоров при принятии окончательного решения. Гнев демонстрирует страсть и обвинение, которые могут помочь склонить другую сторону к меньшим требованиям. Повышая чувствительность вашего противника к опасности и страху, ваш гнев снижает ресурсы, которые он использует для другой когнитивной деятельности, и заставляет его идти на невиданные уступки.

Но остерегайтесь: исследователи также обнаружили, что неискреннее выражение гнева, которого на самом деле нет, – вы знаете, его подделка, – может иметь негативные последствия, ведущие к непомерным требованиям и к утрате доверия. Чтобы гнев был эффективным, он должен быть настоящим.

Следовательно, когда кто-то выдвигает смешное предложение, которое действительно раздражает вас, не делайте непроницаемое лицо. Вместо этого продемонстрируйте небольшой гнев – на предложение, а не на человека – и скажите: «Я не понимаю, как это вообще возможно».

Такая хорошо рассчитанная по времени обида, известная как «стратегическая обида», может выбить вашего противника из равновесия. В исследованиях ученых Колумбийского университета Дэниела Эймса и Эбби Вацлавека люди, применившие стратегическую обиду, с большей долей вероятности оценивают себя как супер-Борцов, даже когда противник не считает их таковыми.

Что еще более важно, 40 % из тех, кто возомнил себя Борцами ошибочно – поддавшись так называемой «иллюзии перехода границ», – при ведении переговоров заключили выгодную сделку. Это позволяет предположить, что эмоциональные проявления стратегической обиды пугают вашего оппонента возможным отступлением, и они готовы скорее согласиться на первую приемлемую цену, чем добиваться оптимальных для себя условий.

В этом же ключе угрозы, высказанные без гнева, но взвешенно – говоря иными словами, без утраты доверия и самоконтроля, – являются отличными инструментами. Если вы можете сказать «Извините, но со мной это не проходит», и при этом без излишней агрессии, – скажите.

В Главе 7 я говорил о проблемах с вопросом «почему». На нашей планете и во всей Вселенной вопрос «почему» заставляет людей обороняться.

Проведите такой эксперимент: в следующий раз, когда ваш босс захочет, чтобы было выполнено какое-то поручение, спросите его или ее «почему» и понаблюдайте за тем, что будет происходить. Затем повторите этот эксперимент с коллегой, с подчиненным и с другом. Понаблюдайте за их реакцией и расскажите мне, если вдруг не увидели никакой обороны с их стороны. Однако не повторяйте этот эксперимент слишком часто, так как вы рискуете потерять работу и всех своих друзей.

На переговорах я спрашиваю «Почему вы сделали это?» только в одном-единственном случае – когда хочу выбить кого-то из колеи. Однако это сомнительный метод, и я не рекомендовал бы его вам.

В то же время существует и другой способ эффективного использования вопросов «почему». Использование вопроса, вызывающего необходимость обороняться, приводит к тому, что вы заставляете своего противника защищать вашу позицию.

Я знаю, это звучит странно, но это работает. Основной формат выглядит так: когда вы хотите перетянуть сомневающегося противника на свою сторону, спросите его: «Почему вы должны делать это?» Но так, чтобы «это» было в ваших интересах. Сейчас я объясню. Если вы стараетесь переманить к себе клиента от вашего конкурента, вы можете сказать: «Почему вы должны начинать бизнес со мной? Почему вы должны менять своих поставщиков? Ведь они отличные!»

Такие вопросы вовлекают вашего противника в сотрудничество с вами.

Использование местоимений первого лица единственного числа – это еще один отличный способ установить границы без эскалации противостояния.

Когда вы говорите «Извините, но мне это не проходит», слово «мне» заостряет внимание вашего оппонента на вашей персоне – и этого момента бывает достаточно для того, чтобы вы могли донести до него нужную информацию.

Традиционное «я» – сообщение использует местоимение «я», чтобы нажать на кнопку «пауза» и выйти из неудачной динамики. Если вы хотите противостоять непродуктивным утверждениям вашего противника, то можете сказать «я чувствую___ когда вы ___ потому что ___», и другому человеку потребуется пауза.