Константин Харский – На стороне клиента (страница 7)

Ничто не может противостоять корпоративной культуре, кроме другой корпоративной культуры. Случилось так, что один банк купил другой. Бывает. Ничего личного, просто бизнес. Проблема была в том, что до покупки эти банки враждовали. Один банк (покупатель) считал другой банк (покупку) «базарным ларьком». Второй называл первого неповоротливым слоном, который крушит всё вокруг. Потом «слон» купил «ларёк». Ирония судьбы. Владельцы об этом думают так: «Теперь это один банк, скажите им, пускай сотрудничают». Легко сказать и невозможно сделать. Потому что противостояние на уровне корпоративных культур.

Присутствовал я на одном совещании.

– Мы предлагаем увеличить стоимость сопровождения VIP-клиента на десять процентов, – говорит представитель банка №2.

– Да вы VIP-клиентов увидели, только когда мы вас купили! Что вы понимаете в ценообразовании! Будут нас тут учить. Это мы вас купили. Заткнулись и сидим, в пол смотрим, – говорит представитель банка №1.

Короче, совещаемся, сотрудничаем, и вопрос бодро движется к решению. Не поверили? И правильно сделали. Никакое решение не может быть принято в подобной ситуации. А потом я попросил руководителей банка №1, которые страдали от противостояния и понимали, что оно вредит бизнесу, начать рассказывать истории о том, что банк №2 не только плохой, как мы думали, но и хороший, поэтому мы его купили. А руководителей банка №2 я попросил рассказывать истории, что банк №1 – «козлы, конечно» (это их терминология, если что), но при этом у них можно многому научиться, если решил связать свою жизнь с банковским бизнесом.

Знаете, что самое смешное и одновременно самое предсказуемое случилось потом? Правильно. При встречах с сотрудниками и руководителями среднего звена мне стали рассказывать истории о том, что другой банк не только плохой, но и хороший. Потом они стали смеяться над противостоянием. Если я сейчас напомню им то время, они в один голос скажут: «Гонишь! Не было такого никогда».

Наша память не помнит прошлого. Нет в ней никаких ячеек для хранения прошлого. Наша память помнит истории. Из историй она пытается достать факты. Если вы станете о своём детстве себе рассказывать вымышленные истории, то через короткое время вымышленные истории вытеснят истории, которые «опирались на реальность», и станут настоящими.

Мы живём историями, питаемся ими, понимаем мир и людей через истории, мы руководствуемся историями. Если о чём-то произошедшем с вами вы не создали историю, то через пару недель, считайте, этого с вами и не было. Вспомните школьное событие, чтобы оно не было вплетено в историю. Это невозможно. Если есть история, то есть и воспоминание. Нет истории – нет и воспоминания.

Считайте, что с принятием решений та же петрушка. Если у сотрудника есть история, как поступать в подобных случаях, он знает, что делать. Даже если история, как поступать в подобных случаях, была рассказана ему не вами, не коллегами, а мамой перед тем, как человек пошёл в первый класс. Не имеет значения! Мы не сортируем истории по источникам. Мы их сортируем по ситуациям. Вот у меня, к примеру, есть пара историй, которые учат меня, что делать, если поезд ушёл. И в прямом, и в переносном смысле. Некоторые истории мне рассказал отец. И они работают уже больше пятидесяти лет. Я знаю, что есть другой поезд. Я знаю, что тот, что ушёл, можно попробовать догнать на такси. Я знаю, что есть самолёт.

Но есть история, которую я знаю от соседки снизу. Мне было не больше шести-семи лет, когда я узнал эту историю, и она со мной и может повлиять на моё решение. Соседка должна была ехать на автобусе в Балашов. Поскольку она просыпалась ни свет ни заря, ей в голову не пришло ставить будильник на шесть часов. Обычно к этому времени она уже пару часов как на ногах. В день поездки она проснулась в шесть и уже очевидно опоздала на автобус. Чуть позже стало известно, что автобус попал в аварию. Не помню про жертвы, это было давно. Так что у меня есть история о том, что, если «поезд ушёл», то, может быть, так и надо.

Культура сильна тем, что диктует истории, которыми мыслят ваши сотрудники. Если вы не даёте им историй, чтобы мыслить и принимать правильные решения, то они эти истории породят сами. В курилке. Сто процентов, что эти истории будут против вашей компании. Хотя нет. Среди компаний-«цирков» – процентов 90 навскидку. Так что с вероятностью 90% истории, которые порождаются в коллективе, не будут способствовать процветанию компании.

А теперь – ужаснитесь. Приходит к вам на работу так называемый «неформальный лидер» и начинает насаждать свои истории. Если вы не держите руку на пульсе и не знаете историй, циркулирующих в коллективе, то узнать, что всё плохо, вы можете последним.

У меня есть метафора, она называется «Радиоприёмник». (Точнее, метафора никак не называлась, вот сейчас потребовалось название, чтобы как-то её обозначить.)

Представьте, что ваша компания – радиостанция. У вас есть радиовышка, и вы через вышку транслируете передачи. Новости там. Сплетни, музыку, выступление лидера. Нормальное такое радио. У каждого сотрудника и клиента вашей компании есть радиоприёмник. Но включён ли он и настроен, вы не можете контролировать. Вы можете вести такие интересные передачи, что люди захотят включить свой радиоприёмник, точно настроить его и внимательно слушать.

Какие могут быть варианты с приёмниками?

● Приёмник включён и точно настроен, но у него сели батарейки, или у самого человека нет сил вас слушать и понимать.

● Приемник настроен, но выключен, потому что сотрудник в отпуске.

● Приёмник включён, но настроен на другую станцию. Например, на предыдущего работодателя. Такого сотрудника легко узнать по началу его фраз: «А вот на предыдущей работе…»

● Приёмник включён, но плохо настроен, и сотрудник или клиент не разбирают ваших слов. Почему они не настроят лучше? Да чёрт их знает. Присмотритесь, посчитайте, сколько ваших сотрудников не понимает, что вы говорите, и не хотят потрудиться, чтобы понять.

● Приёмник включён, настроен, сотрудник слышит вас, и ему не нравится, что вы говорите. В душе он спорит с вами, как некоторые спорят с телевизорами.

● Приёмник включён, настроен, сотрудник и клиент слушают, понимают и им нравится.

А теперь подумайте, на что вы можете повлиять непосредственно? Только на качество историй, которые звучат по вашему радио. Если истории никого не захватили, то усиливать мощность передатчика бесполезно. Если истории захватили, то их будут передавать из уст в уста.

Почему культура ест стратегию на завтрак? Потому что, если вашу радиостанцию никто не слушает, то неважно, насколько крутую стратегию там передают. До неё никому нет дела.

Формализация корпоративной культуры

Под формализацией корпоративной культуры мы имеем в виду, что и как должен контролировать менеджмент. Точки контроля и управления.

Истории

Я много написал про силу историй. Воспитанные в ваших МВА, вы мне не поверили. Бывает. А ничего, что само обучение в МВА – сплошной сторителлинг? Меня пригласили на встречу выпускников МВА и посадили за стол с пятью выпускниками. Большие такие круглые столы на шесть персон. Мы начали знакомиться, и пошли истории. Конечно, о карьере и успехах. Самое забавное было, когда один из присутствующих рассказал историю о том, как он путешествовал с женой за границей и не смог воспользоваться местным паромом, потому что его машина была длиннее пяти с половиной метров (ну примерно, я цифры плохо запоминаю). Рассказчик сделал замечательную паузу, чтобы все присутствующие смогли оценить длину своих машин. У меня тогда был S-класс, и за длину я был спокоен. Кроме того, я Зигмунда вашего Фройда (Sigmund Freud) на переменах в университете читал. Меня такими штуками не проймёшь. Хотя старый «кадиллак» длиннее будет. Куплю когда-нибудь и буду хвастать.

Истории решают всё. Всё, что не решают ваши истории, решают истории, которые рассказали до вас. Имидж человека, компании, продукта и даже страны – это квинтэссенция историй, которые мы про них рассказываем самим себе. Модные блогеры – это не то, что они нам рассказывают, а то, что мы рассказываем сами себе о них.

Вы должны знать и контролировать истории, которые циркулируют в компании, и запускать те, которые вам нужны для достижения целей бизнеса.

Ваша корпоративная культура должна стоять на трёх столпах. Так испокон веков было. Эти три истории рассказывали наши предки друг другу в пещере.

– Кто мы такие?

– Где еда?

– Куда не надо ходить?

Истории группы «Кто мы такие» говорят сотрудникам, кто мы, почему мы этим бизнесом занимаемся, какая у нас цель, где наш рай, кто наши предки. И – внимание! Главная история: чем мы отличаемся от других. Обязательно должна быть история, которая проведёт черту между «мы» и «они». Да, мы – мясной ресторан и они – мясной ресторан, но мы иные, потому что…

Если нет истории «Мы – иные», вашим сотрудникам и клиентам не страшно «свинтить» в другое племя: может, там кормят лучше, больше, сытнее.

«Мы – иные» – суперважная история. Как узнать, есть она в вашей компании или нет? Проще простого, если знаешь секрет или прочитал эту книгу. Предложите нововведение, которое полезно для компании и клиентов, но такого никто на вашем рынке не делает. Если сотрудники станут ныть: «Ну зачем, так никто не делает. Вот на предыдущем месте работы мы так не делали, и ничего, нормально жили, пока не обанкротились» – значит, у вас нет истории «Мы – иные». Если сотрудники скажут: «Да мы, блин, настолько иные, что будем делать и это, босс» – значит, история есть. Почувствуйте разницу.