Константин Борисов – Сильная стратегическая сессия (страница 2)

В упрощенном виде эта дилемма известна как формула: «Быстро, дешево, качественно – выберите два из трех».

Аналогичная дилемма тройственной ограниченности действует и в отношении стратегических сессий. С их помощью компании почти всегда пытаются достичь трех взаимоисключающих эффектов.

Первый – договориться о направлении, в котором должна развиваться компания. Формально именно это и является главным результатом сессии – разработка стратегии.

Второй – понять, как команда должна измениться для того, чтобы эту стратегию реализовать. В большинстве случаев в ходе сессии участникам становится ясно, что в своем нынешнем состоянии им это сделать не удастся. Чтобы добиться поставленных целей, им необходимо повысить уровень своей вовлеченности, сплоченности, мотивированности, разрешить внутренние противоречия, нарастить компетенции, укрепить коммуникации внутри команды, – словом, трансформироваться, став лучшей версией себя.

Третий – понять, кто есть кто в команде. Заказчики стратегических сессий очень часто используют их для того, чтобы оценить качество команды и глубже изучить ее персональный состав – посмотреть, кто и как себя проявляет, у кого лучше развиты лидерские качества или навыки влияния, кто более вовлечен, мотивирован и т. д. Что вполне оправдано – для этих целей данный инструмент подходит практически идеально.

Проблема в том, что за одну сессию получить все три эффекта невозможно – они взаимоисключающие.

Стратегия – практически всегда про наступление, необходимость сделать рывок, прыгнуть выше головы. Если строить ее, исходя лишь из имеющихся возможностей команды, она никогда не получится достаточно смелой и амбициозной, чтобы увлечь за собой людей и привести к действительно стоящим результатам. Поэтому при ее разработке поневоле придется немного абстрагироваться от реальности и сосредоточиться на видении будущего.

И наоборот, если сфокусироваться на задаче качественной трансформации команды, ситуация получится обратная: в центре внимания окажутся текущие обстоятельства и вызовы, стоящие перед компанией, в ущерб детальной проработке более отдаленных перспектив.

Наконец, если основная цель заказчика – оценить имеющуюся команду, то не стоит ждать, что под его пристальным взглядом у нее получится проявлять максимум творческой фантазии при формулировании стратегии, или откровенно проговаривать имеющиеся противоречия в процессе командообразования.

Поэтому максимум возможного – это хорошо проработать одно из направлений и получить более-менее приемлемый результат на втором.

Поэтому, если вы планируете провести стратегическую сессию, то первое, что вы должны сделать, – это выбрать, какой основной и дополнительный эффекты вы хотите от нее получить. Для каждого из них необходим свой набор инструментов, что предопределяет общую архитектуру и сценарий проведения стратегической сессии.

02. Как устроена стратегическая сессия

Как было сказано в предыдущей главе, стратегия – это всегда про наступление. Перехват инициативы, завоевание, удержание чего-либо, будь то территория или доля рынка.

Целеполагание

Да, бывают стратегии оборонительные, но войны обороной не выигрываются, оборона – это просто необходимый этап перед переходом в атаку.

Иными словами, стратегия – это про активные действия по переходу из текущего состояния в другое, качественно лучшее.

А действие, как известно, предполагает результат.

Соответственно, у стратегической сессии также должна быть конкретная, исчисляемая цель. Еще до того, как приступить к ее проектированию, вы должны ответить себе на вопрос: «Зачем? Что я хочу получить?».

На этом этапе цели могут быть обозначены крупными мазками. Например «Разработать план выхода на зарубежные рынки», «Достичь эффекта командообразования», «Договориться подорожной карте на ближайшие 3–5 лет».

Конечно, они могут звучать и более предметно: «Проинформировать управленческий состав о том, как мы будем действовать в ближайшие два года – какие будут метрики, KPI, логика развития в цифрах». Обычно так бывает у лидеров-визионеров, когда принципиально стратегия ими уже разработана, есть понимание, куда нужно идти и каким будет инструментарий для достижения цели.

Однако на данном этапе четкость формулировок не так важна, как общее видение первого лица: в какую сторону необходимо двигаться и какие видимые эффекты докажут нам, что движение действительно происходит.

Частая ошибка руководителей – ставить телегу впереди лошади. То есть сказать команде: «У нас падают финансовые показатели и вообще все плохо. Давайте соберемся, проведем мозговой штурм и решим, как изменить ситуацию. А в идеале придумаем, как нам совершить какой-нибудь прорыв!». То есть сотрудникам делегируется не столько выработка конкретных тактических решений в ходе стратсессии, сколько базовое целеполагание – решение вопроса, зачем она нужна.

Так делать нельзя – формулирование целей стратегической сессии должно исходить от лидера, иначе эффект будет обратный. И дело не только в том, что попытка сперва собраться, а потом уже решать зачем, заранее обречена на провал. Но еще и в том, что у команды, которую оторвали отдел, вывезли в какую-то локацию, заставили провести день или два в обсуждениях, которые ничем полезным не завершились, такой подход не вызовет ничего, кроме демотивации, обострения внутренних противоречий и потери веры как в себя, так и в лидера.

Поэтому к целеполаганию, как первому этапу планирования сессии, ее инициатору необходимо отнестись со всей серьезностью.

Ну и в целом задаваться вопросом «Зачем?» полезно перед любым мало-мальски серьезным начинанием.

Артефакты стратегической сессии

Артефакт – это неологизм от двух латинских слов: ars – «искусство» и factus – «сделанный». Если соединить их общий смысл, получится «сделанный по законам искусства» – то есть это продукт творческой деятельности. А культурным артефактом называют любой созданный объект, который не ограничивается своими физическими характеристиками, но несет в себе еще и глубинное символическое содержание. Понятие артефакта используют также в археологии, медицине, социальных науках.

В данном случае, говоря об артефактах стратегической сессии, мы имеем в виду некие зримые материальные свидетельства того, что на ней происходило и что было получено в результате.

Как и в случае с целями, три-четыре желаемых артефакта, которые команда должна получить на руки после завершения сессии, определяет первое лицо.

Например, это может быть сформированная на ближайшие 5 лет дорожная карта изменений или стратегия, оформленная в виде конкретного документа, хотя бы на уровне общего описания концепции, которая потом будет дорабатываться в малых рабочих группах.

До начала этапа проектирования стратсессии сформулируйте минимум три цели и определите три возможных артефакта, свидетельствующие о начале движения к этим целям.

Или это могут быть базовые финансовые и рыночные показатели компании на 2–3 года вперед: «Давайте выведем нашу компанию в лидеры отрасли по объемам продаж». В любом случае дальняя цель должна быть обозначена первым лицом как некий ориентир, к которому идет команда.

Стратсессия как фитнес

Как только руководитель задумался, не провести ли в компании стратегическую сессию, ему нужно настраиваться на регулярность и последовательность этих сессий. Я довольно часто встречаю ситуации, когда СЕО говорит: «Да проводили мы уже такую сессию три года назад…», и обычно в голосе слышится разочарование – либо не помогло совсем, либо эффект очень быстро свелся к нулю. Здесь напрашивается аналогия с фитнесом: если вы сходили в зал один-два раза, то должны отдавать себе отчет, что никакого «вау-эффекта» не будет.

Точно также командное стратегирование, которое проводится раз в пятилетку, мало на что повлияет и почти со стопроцентной гарантией сохранит сложившуюся ситуацию, несмотря на искреннее желание «нарастить бицепсы».

Проблема еще в том, что единоразовый поход на фитнес, как и единоразовая стратсессия, воспринимаются с энтузиазмом, словно приключение или ни к чему не обязывающая смена деятельности. В то время как регулярные занятия предполагают эпизоды преодоления собственных возможностей, откаты, скачки мотивации вниз-вверх и физическую перестройку, завязанную хотя и на временный, но довольно сильный дискомфорт. То есть первоначального эмоционального подкрепления вы уже лишены, и даже в какой-то момент фиксируете, что субъективно ощущаете себя хуже, но вы должны пройти этот рубеж, чтобы увидеть стойкие изменения.

Если заранее себя к этому не подготовить, не настроиться на регулярность и работу вдолгую, мы просто возьмем инструмент, проведем один раз отличную, хорошо спроектированную сессию, а потом на два-три года успокоимся, тем самым лишив эту работу какого-либо смысла.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.