Коллектив авторов – Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании (страница 6)

С развитием компании процесс становился более комплексным. Первоначально на разработку уходила неделя, затем две. Когда же к работе подключились два десятка топ-менеджеров и акционеры, формирование стратегии растянулось до двух месяцев. И скорость планирования сменилась эффективностью и глубиной. Например, если вначале план по выручке представлял собой табличку с процентом по формуле, то через несколько лет это был свод факторов зависимости выручки от сезона, погоды, праздников и так далее.

Каждый этап развития бизнеса требует разного уровня детализации стратегии. В начале пути, когда центральный офис насчитывает 15–25 человек, достаточно обозначить общую цель: например открыть пару десятков магазинов в Москве и области. Главное – донести идею до команды, чтобы сотрудники понимали направление работы. Когда сеть достигает сотни магазинов и тысячи сотрудников, важно вовлекать ключевых людей в разработку стратегии. Совместная работа помогает синхронизировать цели, провести экономическое обоснование и сравнить наши показатели с рынком.

Часто наши изначальные амбициозные планы болезненно сталкивались с реальностью. Процессы, которые мы планировали завершить за год-два, занимали гораздо больше времени. Если компания пыталась стремительно «взлететь», неизбежно сталкивалась с проблемами в финансах, управлении или взаимодействии между отделами.

Стратегия – это не только мечты, все должно быть рассчитано наперед. Например, после моего ухода с поста СЕО «Подружка» почти удвоила масштаб, достигнув 600 магазинов. Дальнейший план – несколько тысяч точек, что может потребовать найма и обучения более трех тысяч сотрудников ежегодно, расширения офисов в разных регионах, диверсификации ассортимента и оптимизации логистики.

В начале нашего развития при исследовании рынка мы выяснили, что показатель EBITDA[4] наших конкурентов в России составлял 2,5–3 %, а за рубежом достигал 8–10 %. В стратегии мы поставили цель – увеличивать этот показатель на 0,5 % ежегодно, что требовало постоянного контроля за снижением расходов на аренду, зарплаты и логистику. Постепенное наращивание доходности стало ключевым элементом стратегии.

Эффективное управление требует делегирования. В нашей компании в стратегическое управление были вовлечены несколько десятков топ-менеджеров, у каждого из которых свой бюджет и право принимать решения. Такая система повышала ответственность и мотивировала сотрудников. Важным элементом стала групповая премия, привязанная к общему показателю EBITDA. Она выплачивалась только при достижении цели всей компанией, но размер премий зависел от уровня ответственности каждого.

На курсе Executive MBA в «Сколково» я еще раз убедился:

ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАТЬ, НО И ВОВЛЕКАТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ СВОЕЙ РАБОТОЙ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ КОМПАНИИ.

Для сотрудников розницы действует другой принцип. Их мотивирует не долгосрочный результат, а «условно ежедневная» оплата труда. Любой сбой в выплатах рознице я воспринимал как личное оскорбление и строго контролировал этот процесс.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.