Кит Стрейквуд – Работайте меньше, достигайте больше. Система максимальной отдачи от действий (страница 6)
5.8 Инструмент: матрица отбора действий
Проект действий
Связанные цели
Влияние (высокое/среднее/низкое)
Возможность передачи на аутсорсинг
Рекомендации на следующий шаг
Еженедельно проверяйте соответствие действий целям, сосредоточивайтесь на задачах с высоким уровнем влияния и постепенно отказывайтесь от малозначимых действий.
5.9 Расширение кругозора: самоосознание — от «количества» к «качеству»
В этой главе вы преодолели первый познавательный барьер между «делать много» и «делать правильно». Вы обнаружите, что по-настоящему меняет судьбу не то, «сколько я сделал», а то, «что я сделал правильно». Только когда вы начнете активно отбирать действия и сосредоточитесь на высокоценных задачах, «усилия» превратятся в видимые результаты.
5.10 Подведение итогов и перспективы
«От „делать много“ к „делать правильно“» — это первый шаг на пути к достижению успеха. В следующей главе мы перейдем к сути «делать правильно» — как построить точную систему координат для принятия решений, разберем процесс принятия решений и предоставим три шаблона чек-листов для принятия решений, которые помогут вам делать более точный выбор в различных ситуациях и по-настоящему реализовать принцип «делать меньше, но делать правильно».
Глава 6. Предпосылки правильного действия: создание точной системы координат для принятия решений
6.1 Почему «способность принимать решения» стала дефицитным навыком современного человека?
В эпоху информационного перенасыщения и ускоряющихся изменений выбор задач и определение направления действий приобретают особую важность. Многие люди, хотя и кажутся трудолюбивыми, так и не могут вырваться из круга «бессмысленной суеты», и основная проблема заключается именно в отсутствии собственной точной системы координат для принятия решений. Способность принимать правильные решения определяет, сможете ли вы среди множества вариантов выделить те ключевые моменты, в которые стоит вложить усилия. Это основа «правильного действия» и, более того, переломный момент на пути к высокой эффективности.
6.2 Три этапа процесса принятия решений: сбор информации → аналитические критерии → прогнозирование рисков
Создание системы координат для принятия решений не является врождённым качеством, но может быть сформировано посредством систематического обучения и оптимизации процессов. Ниже приведены три этапа процесса принятия решений, которые проходит каждый человек, достигающий высоких результатов:
6.2.1 Сбор информации: обеспечение полноты и достоверности информации
Информация — это основа принятия решений. Вы должны научиться собирать информацию активно, из различных источников и критически, а не полагаться только на один источник или слепо следовать общему мнению.
Рекомендуемые методы:
Активный поиск информации из первых рук: например, маркетинговые исследования, опросы пользователей, запросы в базах данных и т. д.
Многостороннее подтверждение: по возможности изучайте одно и то же событие с разных точек зрения и у разных заинтересованных сторон.
Избавляйтесь от предвзятости: будьте бдительны в отношении собственных когнитивных стереотипов и предубеждений.
Пример 1: Принятие решений на основе информации в отделе маркетинга
Одна компания, производящая товары широкого потребления, планировала выйти на новый рынок. При проведении предварительного исследования маркетинговый отдел полагался исключительно на данные о конкурентах за прошлые периоды, что привело к ошибочному заключению и нереализованным запасам продукции. Только после того, как в анализ были включены результаты углубленных интервью с пользователями, мнения потенциальных партнеров и большие данные о потребительском поведении в регионе, удалось обнаружить существенные пробелы в первоначальной оценке. Благодаря своевременной корректировке стратегии компании в конечном итоге удалось успешно завоевать рынок.
6.2.2 Аналитические измерения: создание многомерной рамки мышления
После сбора информации необходимо провести многомерный анализ. Рассмотрение проблемы с одной точки зрения может привести к ошибочным выводам; только многосторонний подход позволяет выявить суть.
Распространённые аспекты анализа:
Ориентация на цель: способствует ли это достижению ключевых целей?
Соответствие ресурсов: способны ли имеющиеся ресурсы обеспечить реализацию?
Оценка момента: является ли сейчас оптимальным моментом для начала действий?
Анализ заинтересованных сторон: каковы потребности, мотивы и возможные реакции всех сторон?
Пример 2: Многомерный анализ перед запуском нового продукта
Перед запуском нового продукта команда технологической компании не только анализирует рыночный спрос, но и оценивает зрелость технологии, динамику конкурентов, риски цепочки поставок, изменения в политике и т. д. Такая многомерная структура позволяет принимать более взвешенные решения, что значительно снижает вероятность ошибок.
6.2.3 Прогнозирование рисков: заблаговременное предвидение возможных неудач и убытков
Даже самый совершенный план может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами. Высококлассные специалисты по достижению результатов умеют заранее, до начала действий, прогнозировать различные возможные риски и подготавливать планы действий на случай их возникновения.
Этапы прогнозирования рисков:
Перечислить наиболее вероятные точки провала
Оценка конкретных убытков в случае сбоя
Разработка запасных планов или мер на случай чрезвычайных ситуаций
Пример 3: Управление рисками в международных проектах
При подготовке проекта по расширению деятельности за рубежом одна из компаний заранее предвидела такие риски, как возможные резкие изменения местной политики, уход ключевых сотрудников и сильные колебания валютных курсов. Было заранее подготовлено несколько вариантов планов, что позволило быстро адаптироваться к кризисной ситуации и избежать полного провала проекта.
6.3 Три шаблона чек-листов для принятия решений: оценка потребностей в различных сценариях
Чтобы вы могли гибко применять их в различных ситуациях, ниже представлены три набора шаблонов чек-листов для принятия решений.
6.3.1 Шаблон 1: Чек-лист для принятия решений в повседневной работе
Подходит для расстановки приоритетов повседневных задач и распределения ресурсов.
Какова цель этого дела?
Имеет ли это непосредственное отношение к основным целям на эту неделю/месяц?
Какие конкретные результаты будут получены после выполнения?
Какие потери возникнут, если не выполнить эту задачу?
Существуют ли более эффективные альтернативы?
6.3.2 Шаблон 2: Чек-лист для принятия решений по проектам/продуктам
Применяется при принятии важных решений, таких как запуск нового проекта, разработка продукта, корректировка стратегии и т. д.
Какую основную проблему решает данный проект/продукт?
Ясно ли сформулированы потребности рынка/пользователей?
Достаточно ли технологий, ресурсов и возможностей команды для реализации проекта?
Какова текущая ситуация с конкурентами и лидерами отрасли?
Каковы основные риски? Что такое запасной план?
Каковы критерии оценки успеха и неудачи?
6.3.3 Шаблон 3: Контрольный список для принятия решений на стратегическом уровне
Применяется для принятия решений высокого уровня, таких как развитие компании, межведомственное сотрудничество, ключевые преобразования и т. д.
Каковы конечные цели и видение данной стратегии?
Соответствует ли это долгосрочному курсу развития компании?
Соответствуют ли внутренние и внешние ресурсы?
Какие ключевые заинтересованные стороны задействованы? Как обеспечить их координацию?
Какие возможные переменные существуют во внешней среде (политика, экономика, отрасль)?