Кейт Феррацци – Лучшие среди великих. Почему одни компании адаптируются и процветают, а другие умирают (страница 3)
Хотя слово «трансформация» мы слышим на каждом углу, радикальная адаптивность требует по-настоящему трансформационного лидерства. Традиционные рабочие процессы, бизнес-модели и структура персонала не подготовят вас к будущему, которое приближается намного быстрее, чем кажется. Задумайтесь, как будет выглядеть ваша работа или отрасль через пять лет. Скорее всего, многое предстоит сделать в ближайшие 18 месяцев, если вы не хотите плестись в хвосте и проиграть конкурентам. Препятствия на пути к успеху стали намного выше, поэтому путь значительно усложнился. Этот новый мир работы требует новых отношений, процессов и методов, которые принесут не просто 10 % улучшения в будущем году, а десятикратную трансформацию, которая действительно подготовит нас к будущему.
Все зависит от того, как мы будем двигаться дальше.
Наш врожденный дар адаптивности предполагает инстинктивное стремление создавать нечто ценное и значимое даже на руинах катастроф. Бедствия всегда были для человечества двигателем инноваций и прогресса. Великий Чикагский пожар 1871 года принес городу самые передовые в мире законы по предотвращению пожаров. Эпидемия холеры 1800-х дала Нью-Йорку первоклассные санитарно-гигиенические нормы. Разрушительное землетрясение 1995 года в Кобе принесло Японии самые жесткие и благоразумные строительные требования. Точно так же пандемия COVID-19 дала нам новые первоклассные принципы работы. Главное для нас – не отказаться от них.
Катастрофы несут не только разрушения. Они на многое проливают свет. Они обнажают самые слабые человеческие структуры – физические и социальные, – давно утратившие актуальность. Так было в 1871 году, когда деревянные здания в плотно застроенном Чикаго сгорели как спички. И так было в 2020 году, когда пандемия обличила неадекватность иерархий и бюрократий, а команды и сети команд заявили: «Именно сейчас мы можем раскрыть весь свой потенциал».
Мы увидели все недостатки, большие и малые, рабочих процессов, которые давно следовало исправить: командно-административная структура (сверху вниз), перегруженность, истощенность, реактивность, бюрократия, статичность и узкая ориентация на миссию. А теперь перед нами открывается новый мир работы, который зарождался много лет, основанный на сотрудничестве и инклюзивности, принципах Agile и стойкости, прогностический, инновационный, гибкий и целеустремленный.
Переход к новому мышлению – тяжелый процесс. Иногда нужно с головой погрузиться в новый, необычный мир, чтобы осознать, что привычный мир давно уже не приносит пользы.
Несколько лет назад Кейт Феррацци привез на фестиваль Burning Man одного из лучших в мире управленцев из автомобильной отрасли (в целях конфиденциальности назовем его Франсуа). Франсуа явился в спортивной рубашке, шортах цвета хаки и преисполненный любопытства, хоть и сдобренного изрядной долей сомнения.
Пережив легкий шок от того, как были одеты (точнее, раздеты) окружающие, Франсуа, конечно, потянулся к сотням автомобильных фанатов, которые создавали транспортные средства, больше смахивающие на мутантов: причудливые движущиеся механизмы, смесь инженерного гения и художественного вдохновения. В 2019 году журнал Motor Trend опубликовал фотографии с фестиваля Burning Man с изображением огнедышащего дракона, построенного на шасси минивэна GMC Safari. На другой фотографии было показано транспортное средство, похожее на стальную акулу длиной в 12 метров с «внутренностями» от Cadillac; а на третьей красовался двухэтажный автобус, переделанный в четырехэтажный и украшенный светодиодными гирляндами[7].
Франсуа провел много времени с создателями этих машин-мутантов. Один из них оказался эксцентричным гением, который, как выяснил Франсуа, работал дизайнером-проектировщиком в компании-конкуренте и буквально фонтанировал фантастическими идеями о том, как могло бы выглядеть будущее транспорта и как сильно ему придется потрудиться, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Франсуа был уверен, что он прекрасно разбирается в автомобильной отрасли, но, глядя на этого сумасшедшего гения, он вдруг осознал, как ему недостает вдохновения и воображения. Франсуа был потрясен до глубины души.
Однажды вечером он привел этого эксцентричного гения-инженера в нашу палатку для
Фестиваль еще не закончился, а Франсуа уже признался, что полученный там опыт заставил его подвергнуть сомнению все аспекты его управленческого стиля. Он задумался, почему не давал своим самым изобретательным сотрудникам возможности выразить себя в работе, как этот неистовый гений-инженер. И можно ли добиться такого же воодушевления и вовлеченности, какие он наблюдал среди создателей машин-мутантов, в его команде на работе. Он даже выразил опасение, что, возможно, неосознанно стал инструментом иерархии и бюрократии, которые больше не приносили пользу ни ему, ни его сотрудникам, ни его компании. К концу недели Франсуа скинул спортивную рубашку и шорты цвета хаки и облачился в набедренную повязку.
После фестиваля Франсуа вернулся в привычный мир с новыми силами и желанием заразить вдохновением свою команду. Он решил создать условия для того, чтобы внимательнее слушать их идеи, – формально и неформально, – дать им больше свободы для принятия решений на более глубоких уровнях, доверять им поиск смелых идей и не сдерживать их фантазию. Переход автомобильной отрасли на электричество только набирал обороты, и хотя компания не сформулировала четкого стремления к этой трансформации, некоторые члены команды Франсуа настаивали на том, чтобы проработать эту стратегию и обдумать, какой она может и должна быть. В течение 18 месяцев они создавали по-настоящему блестящие новые проекты и принесли компании выдающиеся результаты по развитию продукта, которых не было бы в противном случае.
Многие месяцы, что мы прожили в условиях пандемии, напоминавшие порой параллельную реальность, дали всем возможность для личной трансформации, с которой Франсуа столкнулся на фестивале Burning Man. Мы могли либо спрятаться в палатке и ждать, когда песчаная буря пройдет, либо найти путь к новым вершинам, изучая неизведанное с помощью радикальной адаптивности. Мы видели, как быстро люди достигают потрясающих результатов, если дать им возможность проявить себя и преодолевать один кризис за другим. Это и есть основной принцип радикальной адаптивности.
Создать новый мир работы будет нелегко. Ближайшие годы восстановления и обновления предлагают беспрецедентную возможность перестроить наши организации и будущее, но только если мы примем это как поворотный момент для истинного обновления. Радикально адаптивный принцип управления, предложенный в этой книге, призван подстроить ваш управленческий стиль и бизнес под требования будущего. Этот принцип опирается на предположение, что в ближайшем будущем все мы станем работать в новом мире постоянных изменений и разрушения привычных методов. В этом и заключается обещание авторов книги: помочь вам выработать надежный стиль управления и стратегию, которая укажет путь и во время отлива, и во время цунами, и при попутном ветре. Мы твердо верим: главный урок прошедшего периода заключается в том, что нужно выработать стратегию, чтобы пережить схожие потрясения в дальнейшем, будь то какие-то события или неумолимые технологические и социальные изменения.
Пока эта книга готовится к печати, GFTW-исследования продолжаются, и мы приглашаем вас присоединиться к нашему движению и внести свой вклад на GoForwardToWork.com. В этой книге представлены лучшие практики и рекомендации, основанные на нашем краудсорсинговом исследовании длиной более чем в год. Однако, чтобы проявлять радикальную адаптивность и конкурировать в новом мире работы, одних только методологий недостаточно.
Почему? Вспомните Тилли Смит.
В конце 2004 года Тилли была десятилетней девочкой из английского графства Суррей, которая проводила зимние каникулы вместе с родителями в небольшом уединенном отеле на берегу океана в таиландском Пхукете. Тилли прогуливалась по берегу вместе с мамой, когда вода возле их ног начала вести себя очень странно. «Океан вспенился, будто стакан пива. Он пузырился», – вспоминала она потом[8].
В школе за две недели до этого, прямо перед зимними каникулами, Тилли посмотрела документальный фильм о разрушительном цунами на Гавайях в 1946 году, убившем 96 человек в прибрежном городе Хило[9]. В фильме было показано, как цунами застало жителей Хило врасплох, потому что они не сумели распознать признаки угрозы, когда вода в гавани Хило стала шипеть и пениться за несколько минут до того, как обрушилась гигантская волна.
Испугавшись пузырящейся воды у ног, Тилли потянула маму за руку и предупредила ее, что близится цунами. Мама не поверила, но Тилли начала убеждать ее и рассказывать про школьный урок. Мама уступила уговорам дочери и вместе с отцом Тилли рассказала об этом персоналу гостиницы. Охрана очистила пляж, и несколько минут спустя на берег обрушилось чудовищное цунами со стороны Индийского океана. В течение нескольких часов более 200 тысяч человек погибли в волнах по всему бассейну Индийского океана. Прибрежные города Таиланда потеряли десятки тысяч жителей, и только на уединенном пляже, где отдыхала Тилли и ее семья, не погиб ни один человек[10].