Кэл Ньюпорт – Новые принципы делового общения (страница 51)

Аналогичное положение дел наблюдается не только в образовательной сфере. Из-за такой же точно асимметрии белые воротнички в своей общей массе постоянно завалены работой. Отдел маркетинга с легкостью рассылает приглашения на встречу, чтобы узнать ваше мнение о новой рекламной кампании, а начальник направляет электронное письмо с просьбой организовать серию семинаров для вашей команды. Если вы откажетесь от выполнения подобного поручения, вас сочтут недоброжелательным или ленивым. Но сложите вместе все эти «несложные» задания — и получите в итоге постоянно загруженного работника, который озабочен тем, как бы все успеть.

Экстремальное программирование, о котором мы говорили выше, решает эту задачу, запрещая сотрудникам других отделов напрямую обращаться к программистам с поручениями. Подразумевается, что они должны сконцентрироваться на задаче, которая стоит под номером один в их списке текущих дел. Если вам что-то нужно от программистов, следует обратиться к их начальнику, который решит, стоит ли беспокоить своих подчиненных по данному вопросу. Начальник постарается сделать так, чтобы его сотрудники занимались своей основной работой: писали программные коды.

Печально признавать, что подобная схема не работает, когда мы говорим о других видах интеллектуальной деятельности. Например, если профессора перестанут заниматься административной работой, учебное заведение не сможет функционировать. Аналогичным образом, если программисты, работающие по системе ХР, могут позволить себе трудиться в изоляции, многие другие белые воротнички должны быть доступны для контакта, чтобы отвечать на вопросы и реагировать на просьбы, ибо в этом и заключается суть сотрудничества. Именно поэтому необходим метод, который позволит коллегам обращаться к вам с просьбами, но гарантирует, что на одного сотрудника не свалится слишком много работы. В своей статье я предложил одну идею.

«Одно из возможных решений — достичь в отношении административной работы компромиссного варианта с нулевой суммой, — писал я. — У профессоров фиксированное количество времени… Вместо того чтобы игнорировать этот факт, нужно четко обговорить условия сделки, указав точное количество времени, которое научный работник должен ежегодно уделять административным задачам». Далее я объясняю, что профессора не должны допускать, чтобы количество времени на выполнение других задач превышало оговоренный с деканом в начале семестра лимит.

Мое предложение в отношении выделения времени на административную работу — это скорее размышления, чем конкретный план. Но они делают акцент на важном моменте, касающемся непомерной рабочей нагрузки: подобная ситуация так распространена частично из-за того, что величина нагрузки плохо осознается. Почему-то оказывается, что профессора постоянно заняты. Когда существует такое множество неопределенных задач, очень легко подкинуть кому-то еще одно поручение. Теперь представьте (хотя бы чисто теоретически), что, согласно новому правилу, время, отводимое на административную работу, должно четко фиксироваться и не превышать определенного лимита, иначе ситуацию придется согласовывать с деканом факультета. При такой договоренности будет сложно слишком загрузить кого-то работой. Представьте, что вы декан и вложили много средств, чтобы заполучить в свой университет блестящего ученого. А теперь вас просят, чтобы этот ученый уделял по тридцать часов в неделю административной работе, чтобы успевать выполнить все возложенные на него поручения. Вы вряд ли подписали бы подобный запрос. Когда в дело вступают цифры, сложно оправдать непомерную рабочую нагрузку. Зачем стараться и нанимать высококлассного специалиста, чтобы он тратил свое время на административную работу? Если же точных цифр нет, легко пожать плечами и заявить, что мы все очень загружены.

Если говорить об интеллектуальном труде вообще, идея, подобная той, которую я предлагаю для определения лимита рабочего времени для ученых, могла бы стать эффективным средством против огромного объема работы. Есть три ключевых фактора, при соблюдении которых такая стратегия будет работать. Во-первых, нужно признать, что ваши ресурсы в виде времени и внимания ограничены. Во-вторых, необходимо подсчитать, сколько времени и внимания вы в настоящий момент посвящаете тем задачам, для которых хотите определить лимит. В-третьих, тот, кто будет определять, какой объем работы на вас возложить, должен учитывать ваши текущие обязательства, если захочет попросить вас делать больше. Возможно, это будете вы сами[179].

В научной сфере есть один вид работ, где подобные стратегии уже стали общепринятыми: рецензирование. Публикация научных исследований зависит от рецензий, составленных профессорами определенных дисциплин. Соответственно, ученым часто поступают просьбы рецензировать статью. Распространенная стратегия, позволяющая справляться с объемом такой работы, заключается в том, чтобы установить квоту на количество подобных работ в семестр. Как только количество запросов достигнет максимума, вы вежливо отклоняете все остальные предложения, объясняя, что вы исчерпали свой лимит. Такой подход отлично работает, поскольку существует четко обозначенная причина, почему вы не можете выполнять больше работы. Это означает, что тот, кто настаивает на рецензировании работы, может заставить вас это сделать, только если докажет, что ваш отказ недостаточно обоснован.

Представьте, вы просите меня составить рецензию на вашу статью, а я отвечаю: «Не уверен, что смогу, я сейчас очень занят». В такой ситуации велика вероятность, что вы продолжите настаивать: «Я знаю, но для меня это действительно очень важно. Может, вы что-то придумаете?» Если же я отвечу: «Я бы с удовольствием, но уже выбрал свою квоту — десять работ за семестр», чтобы уговорить меня, вам придется сказать что-то вроде: «Вы должны рецензировать больше десяти работ за семестр». Но это не особенно удачный аргумент, так как десять научных работ — это довольно много, поэтому установленное ограничение вполне разумно.

Если выйти за рамки научной сферы, еще одна хорошая стратегия планирования, которая с успехом реализуется, — определить процентное соотношение основной и второстепенной работы. Эту идею я предложил в своей книге «В работу с головой». Ее суть в том, что вы с начальником заранее договариваетесь, сколько часов в неделю вы посвящаете выполнению основных обязанностей, ради которых вас наняли, а сколько — второстепенным заданиям или административной работе. Ваша цель — найти баланс, который позволит вам максимально эффективно трудиться на благо компании. Затем вы фиксируете и распределяете рабочие часы по категориям, чтобы отчитаться, насколько вы приблизились к идеальному соотношению.

После того как книга «В работу с головой» вышла в свет, многие читатели писали о том, насколько успешной оказалась эта стратегия. Успех ее эффективности заключается в том, что ваш начальник вынужден конкретизировать вашу рабочую нагрузку. Представим, что вы хорошо справляетесь со сложными задачами. В таком случае ваш руководитель не станет настаивать, чтобы вы занимались исключительно несложной работой, поскольку при таком раскладе абсурдность ситуации становится очевидной. Если же вы приходите к начальнику и сообщаете, что, согласно вашим данным, большую часть времени вы тратите на несерьезную работу, вашему руководству проще согласиться на изменения, которые избавят вас от лишней нагрузки. Поскольку в противном случае ему придется признать, что компанию вполне устраивает несбалансированное соотношение ваших рабочих обязанностей (что в большинстве случаев абсолютно не соответствует действительности).

Довольно часто также встречаются договоренности насчет встреч. Идея заключается в том, чтобы отметить в календаре время, когда вы свободны для встреч. Все отведенное для совещаний время не должно в совокупности превышать лимит, который вы считаете оптимальным для подобного вида деятельности. Когда возникает необходимость во встрече, вы назначаете ее только в соответствии с выделенным в календаре временем. В результате вы застрахованы от слишком большого объема совещаний. Если вы пользуетесь календарем с общим доступом или онлайн-планировщиком, вам даже не придется отказывать. Человек, пытающийся назначить встречу, увидит, что все ваше свободное время уже расписано.

Подобная стратегия чрезвычайно популярна у предпринимателей, которые очень независимы в своей работе. Один мой знакомый основатель бизнеса ввел простое правило для сотрудников и клиентов: никаких встреч до полудня. Это позволяет ему ежедневно заниматься важными задачами и не отвлекаться. Другой мой знакомый предприниматель использует еще более радикальные методы. Для встреч с теми, кто не является сотрудником компании, отведен единственный период: вторая половина дня четверга. И часто людям приходится неделями ждать, пока в расписании главы компании не появится свободное время. Предприниматель между тем непреклонен: ему нужно заниматься развитием бизнеса.

Доски задач, о которых мы говорили в главе о принципах процесса, тоже весьма эффективный инструмент для планирования времени. Используя для этой цели доску задач, вы получите два преимущества: легко определите рабочую нагрузку каждого сотрудника и сформируете точную структуру распределения задач (обычно это происходит во время планерки, на которой присутствует вся команда). Представьте себе, что работаете с группой коллег и используете доску задач. Если у вас уже большая рабочая нагрузка — это сразу станет видно. В результате руководитель проекта не сможет перегрузить вас работой, особенно если у ваших коллег задач меньше, чем у вас. Если же возложение на вас дополнительных обязанностей неизбежно, объем рабочих задач четко определен и подразумевает, что вы получите вознаграждение за свой труд. Напротив, если говорить о гиперактивном коллективном разуме, то задачи распределяются произвольным образом с помощью электронной почты, в результате чего вы можете запросто быть заваленными работой и ваши усилия не будут засчитаны.