Кэл Ньюпорт – Новые принципы делового общения (страница 46)

Как отмечает автор, специалисты, которым платят за то, чтобы они выполняли узкоспециализированную работу, все больше и больше времени тратят на административные задачи. «Главной характеристикой, которая отличает большинство исследованных мной организаций, стало отсутствие интеллектуальной специализации», — пишет Сассон. Результат такого нарушения баланса — неустойчивая структура, когда квалифицированные специалисты превращаются в административный персонал. Автор объясняет это «автоматизацией офиса», отмечая, что многие компании заплатили за дорогостоящие компьютерные системы, сократив административный персонал, который выполнял те функции, которые машины могут «упростить».

Сассон доказывает, что такой обмен может быть неравноценным. Когда компания избавляется от административного персонала, высококвалифицированные специалисты становятся менее интеллектуально специализированными, поскольку начинают тратить больше времени на административные задачи, которые благодаря компьютерам им стало проще выполнять самостоятельно. В результате они тратят на свою узкоспециализированную работу меньше ментальных ресурсов, и требуется больше таких специалистов, чтобы произвести такое же количество ценного продукта, что и прежде. Зарплаты высококвалифицированных специалистов намного выше, чем у административного персонала. Именно поэтому замена последних первыми может дорого обойтись. Сассон оперирует цифрами и утверждает, что те организации, которые он изучал, могли бы прямо сейчас сократить свои издержки на содержание персонала на 15%, наняв больше административных сотрудников и позволив профессионалам работать более продуктивно. По мнению автора, подобный анализ позволяет аргументированно объяснить застой производительности в начале эры персональных компьютеров. «Во многих случаях организации и в самом деле использовали технологии, чтобы понизить, а не повысить уровень интеллектуальной специализации», — пишет Сассон.

В следующие десятилетия проблемы со специализацией, о которых писал Сассон, только обострились. Высококвалифицированные белые воротнички, способные с помощью своих мозгов производить высококачественный продукт, начали проводить много времени, сражаясь с компьютерными системами, назначая встречи, заполняя формы, воюя с текстовыми редакторами и программой PowerPoint и, разумеется, по большей части отправляя и получая электронные сообщения всем и обо всем. Мы считаем себя прогрессивными, потому что нам больше не нужны секретари и машинописные бюро, но мы не учитываем, насколько меньше мы выполняем той работы, которая существенно влияет на прибыль компании. Я был так раздосадован утратой специализации в своей родной научной сфере, что в 2019 году написал статью для журнала The Chronicle of Higher Education’s, где подробно рассказал о том, как снижаются результаты интеллектуальной работы профессоров и что по большей части это происходит из-за технологического прогресса и возросших в результате требований. Редактор придумал провокационный заголовок для моей статьи: «Неужели из-за электронной почты профессора глупеют?»[167] Материал стал одной из самых популярных заметок года.

Теннер отмечает, что руководства по экономике рассказывали об эффективности на рынке труда, приводя в пример лучшего адвоката города, которая одновременно была лучшей машинисткой. Очевидный вывод, который напрашивается из этой истории, — адвокату стоило бы нанять машинистку. Если час работы адвоката стоит 500 долларов, а час работы машинистки — 50 долларов, то адвокат, разумеется, выиграет, наняв машинистку и сосредоточившись на юридической деятельности. Но, похоже, появление в офисе компьютеров окутало туманом эту очевидную реальность. Все мы стали адвокатами, которые часами выполняют функцию машинистки.

Согласно этой версии истории развития рабочих процессов, в офисе появление компьютерных технологий привело к уменьшению специализации в интеллектуальной работе. Приведенные выше данные подтверждают, что подобные перемены повлекут за собой существенные экономические последствия в этой сфере. Мы сейчас затронули эту тему потому, что она имеет большое значение для достижения нашей цели: отказа от гиперактивного коллективного разума. Количество и разнообразие задач при неспециализированной работе делает его появление неизбежным. Когда на вас несется мощный поток не связанных с профессиональными навыками задач, в вашем графике не остается времени для внедрения вспомогательных альтернативных рабочих процедур. На вас сваливается слишком много всего, чтобы можно было охватить весь объем работы оптимизированными процессами. Иными словами, если вы защищаетесь от стремительного нашествия неожиданных задач, спонтанная и беспорядочная переписка вскоре становится единственным логичным вариантом, чтобы не утонуть в этом потоке.

В результате образуется порочный круг, истощающий вашу продуктивность. Когда вы чувствуете, что перегружены, то вынуждены снова прибегать к помощи гибкого коллективного разума. Однако такой рабочий процесс еще сильнее фрагментирует ваше внимание, и в результате вы трудитесь еще менее эффективно. В результате нагрузка лишь возрастает! Круговорот продолжается, и в конце концов вас захлестывает отчаяние из-за неспособности справиться с работой. Мысль о том, что вы можете разработать более эффективные рабочие процессы, кажется нереальной.

Если мы хотим приручить гиперактивный коллективный разум, сначала надо справиться с отсутствием специализации. Сократив количество задач, которые вам приходится выполнять, вы получите передышку, необходимую для оптимизации рабочих процессов. А затем вы используете их, чтобы окончательно разобраться в ситуации, и получаете преимущество в виде продуктивности, которая повлияет на эффективность работы — вашу или вашей компании. В этой главе я предлагаю сосредоточиться на следующем принципе, который станет важным шагом на пути к отказу от гиперактивного коллективного разума:

Работая над меньшим количеством задач в наукоемком секторе, но выполняя каждую из них более качественно и ответственно, вы добьетесь существенного повышения продуктивности.

Идея о том, что, делая меньше, вы можете получить больше, на первый взгляд может показаться нелогичной, особенно если подумать о конкуренции. Кто-то из сотрудников может решить, что если он откажется от части обязанностей или от выполнения задач, которые не подразумевают использование его профессиональных навыков, то их перестанут считать командными игроками. А возможно, они даже потеряют работу. Но как доказывает Грег Маккеон в своем бестселлере «Эссенциализм. Путь к простоте»[168], опубликованном в 2015 году, вероятнее всего, события будут развиваться совершенно по-другому. Он рассказывает историю одного руководителя по имени Сэм. Сэм работал в одной из компаний Кремниевой долины и, стремясь быть «сознательным гражданином», никому не отказывал. В результате ситуация обернулась тем, что он хронически был завален огромными объемами работы. В итоге компания предложила ему выйти на пенсию раньше. Сэм подумывал согласиться и открыть собственное консалтинговое агентство. Однако по совету наставника решил все-таки остаться в компании, но перестать постоянно со всем соглашаться и выполнять только ту работу, которую считал необходимой. Сэм решил, что терять ему нечего. Если его новая политика рассердит работодателя, у него все еще остается возможность принять предложение о досрочном выходе на пенсию.

Маккеон вспоминает, что Сэм перестал добровольно вызываться, чтобы в последний момент сделать презентацию, и отказался от привычки первым подключаться к электронной переписке. Он больше не участвовал в телефонных конференциях, которые не касались непосредственно его работы, и осознал, что если кто-то отправил ему приглашение поучаствовать во встрече, то совсем не обязательно его принимать. Сэм начал чаще отказывать. Если он считал, что не сможет выполнить задачу достаточно хорошо или она не была для него приоритетной, он открыто заявлял об этом и говорил собеседнику «нет». Сэм считал, что его сочтут несколько «эгоистичным», но его опасения не оправдались. Никто на него не злился. Наоборот, все восхищались его четкой позицией. Продуктивность его работы настолько улучшилась, что руководители наградили его самым большим бонусом за всю его карьеру[169]. История Сэма напоминает нам о прописной истине, о которой мы часто забываем: мало что может быть лучше, чем сотрудник, постоянно создающий ценный продукт, а один из самых оптимальных подходов к работе — позволить сосредоточиться на том, что действительно важно. Приемы, с которыми я вас познакомлю в этой главе, позволят как отдельным сотрудникам, так и организациям достичь той степени специализации, плоды которой вкусил Сэм. Вы начнете трудиться меньше, но будете делать свою работу лучше. И сможете отказаться от гиперактивного коллективного разума, чтобы действовать медленнее и организовывать рабочий процесс более эффективно.

Весной 2019 года я записывал интервью для подкаста The Rich Roll Podcast. В ходе него мы обсуждали идеи, которые я изложил в этой книге. Я отметил, что техники гибкого управления, популярные у разработчиков программного обеспечения, — довольно интересный пример более вдумчивой альтернативы гиперактивному коллективному разуму. Через несколько месяцев после выхода интервью я получил письмо, по старинке отпечатанное на бумаге. Его доставили в мой кабинет в Джорджтаунском университете. Автором письма оказался Грег Вудворд, программист и руководитель, много лет проработавший в Кремниевой долине. Он писал, что только что прослушал мое интервью и особый интерес у него вызвало наше обсуждение гибких техник управления. Грег утверждал, что если я хочу в полной мере осознать, каким потенциалом обладают оптимизированные рабочие процессы, то мне необходимо узнать о проекте по внедрению программного обеспечения, которым Грег в тот момент руководил. Они внедряли методологию, «которая позволяла свести все техники гибкого управления воедино и выжать из них максимум». Этот процесс был очень метко окрещен «экстремальным программированием», и он просто потряс мое воображение.