Кэл Ньюпорт – Новые принципы делового общения (страница 41)
Если речь идет о встрече, где будет присутствовать несколько человек, еще важнее не допустить электронного пинг-понга, поскольку в случае роста количества участников часто увеличивается и количество электронных сообщений. В таких случаях разумно прибегнуть к помощи групповых опросов, таких как, например, Doodle. Рассказываю для тех, кто незнаком с этим сервисом. Вы создаете онлайн-опрос, предлагая на выбор несколько вариантов дат и времени, которые вам подходят. Затем вы отправляете опрос другим участникам встречи. Они проверяют, какие варианты подходят им. В итоге вы легко можете понять, какая дата и время устроят всех.
Я даже осмелюсь утверждать, что любой человек, у которого по роду работы в неделю бывает больше одного-двух запланированных мероприятий, просто обязан пользоваться электронным планировщиком или, если этого требует работа, помощью ассистента с частичной занятостью. Нет никакого смысла продолжать тратить время на затяжную переписку в попытках организовать встречу. Вы можете считать, что не особо много выиграете. «Разве сложно отправить несколько писем?» Но если мы с вами похожи, то вы вряд ли будете удивлены, испытав невероятное облегчение, когда с ваших плеч упадет груз постоянной посвященной планированию переписки, которая не дает вам сосредоточиться и снова и снова затягивает в паутину гиперактивного коллективного разума.
Основные идеи Клода Шеннона акцентировались на этом моменте. Протоколы, связанные с организацией встреч, сопряжены с небольшими затратами в области неудобств (вы должны создать определенную систему, а те, с кем вы общаетесь, теперь вынуждены заходить на сайт и выбирать удобное время, вместо того чтобы быстро отвечать на ваши сообщения). Но в результате сберегается такое количество когнитивных ресурсов, что преимущества очевидны. Средние затраты протоколов планирования с использованием различных систем существенно ниже, чем при текущей ситуации, когда вы без конца перебрасываетесь электронными письмами.
В начале 2016 года я опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, для которой намеренно выбрал провокационный заголовок: «Скромное предложение: давайте откажемся от электронной почты». Несмотря на то что мне доводилось писать о недостатках этого инструмента в блоге, в статье я впервые поделился с широкой аудиторией идеями, которые впоследствии привели к написанию этой книги. В ходе статьи, после того как я описал проблемы, которые вызывает гиперактивный коллективный разум, я пришел к серьезному выводу: «Те организации, которые решат положить конец засилью неструктурированных рабочих процессов и заменить их чем-то совершенно новым, поставив целью увеличить производство ценного продукта и удовлетворенность сотрудников, получат существенные преимущества»[152].
В черновом варианте статьи я не стал дальше развивать эту мысль. Но мой редактор не согласился. Он справедливо заметил, что идея отказаться от электронной почты беспрецедентна и мне следует по крайней мере предложить несколько вариантов того, как компания может функционировать без этого инструмента. На том этапе я еще не разработал теорию бережного распределения внимания, поэтому у меня не было готового ответа на вопрос редактора, чем же можно заменить электронную почту. В поисках ответа я ухватился за пример, близкий мне по роду деятельности: приемные часы. Вот как я развил эту мысль: «Идея проста. У сотрудников больше нет индивидуальных электронных адресов. Вместо этого каждый из них публикует свой график, указывая 2–3 периода времени в день, которые он готов уделить коммуникации. В течение этих “приемных часов” с сотрудниками можно пообщаться лично, по телефону или посредством мессенджеров, таких, например, как Slack. Однако вы не можете претендовать на рабочее время коллег вне обозначенных ими периодов. Если вам нужно пообщаться с ними, придется отложить этот вопрос до того момента, когда они снова будут доступны».
К моему большому разочарованию, та статья не стала искрой, которая привела бы к революции против электронной почты. Один из читателей справедливо заметил, что приемные часы вряд ли подойдут для компаний, сотрудники которых трудятся в разных часовых поясах. Другие читатели писали, что готовы мириться скорее с большим объемом электронных писем, чем с увеличением количества встреч. «Пытаться сейчас объявить электронную почту вне закона — все равно что запирать конюшню, когда лошадь уже сбежала, — написал еще один читатель. — Это не сработает». Я продолжил исследования в области электронной почты и на время забыл о приемных часах. Но позже я понял, что, возможно, мне не следовало так поспешно отказываться от этого решения.
Давайте перенесемся в 2018 год, когда Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон, вместе основавшие компанию Basecamp и отвергающие классические устои, опубликовали книгу под названием «Не сходите с ума на работе»[153]. В книге представлен набор идей о том, как создать эффективную рабочую культуру — авторы называют это «спокойной компанией». Среди их предложений я нашел и знакомую стратегию: приемные часы. Фрайд и Хенссон отмечают, что в их компании трудится много специалистов узкого профиля, которые могут дать разъяснения по поводу статистики, обработки событий в JavaScript, критических точек баз данных. Соответственно, если у кого-то из сотрудников есть вопрос, связанный с одной из этих тем, они могут просто переслать его эксперту и ждать ответа. У авторов смешанные чувства в отношении этой практики: «[Это] чудесно. И одновременно ужасно»[154].
Чудесно — потому что такие эксперты способны помочь коллегам выйти из тупика и найти более эффективные решения проблемы. Ужасно — потому что эти специалисты оказываются в водовороте гиперактивного коллективного разума и посвящают все больше времени тому, чтобы отвечать на эти бессистемные запросы в течение дня. К моей радости, эту проблему компания Basecamp решила с помощью приемных часов. Эксперты теперь еженедельно вывешивали график с указанием времени, когда они готовы отвечать на вопросы. Кто-то делал это редко — например, в течение часа раз в неделю, кто-то — чаще, например по часу каждый день. Компания доверяет таким специалистам самостоятельно определять, какой объем времени они готовы посвятить этому занятию. Задать вопрос эксперту можно теперь только в приемные часы.
«Но что делать, если у вас возник вопрос в понедельник, а приемные часы нужного сотрудника будут только в четверг?» — задаются вопросом Фрайд и Хенссон. И тут же дают прямолинейный ответ: «Ждать, что же еще». Они отмечают, что поначалу подобные ограничения могут показаться бюрократией, но в итоге они «произвели фурор» в компании. «Оказалось, что в большинстве случаев проблема действительно несрочная, — отмечают авторы. — А вот время и возможность контролировать ситуацию, которые получили наши эксперты, — это действительно огромное преимущество»[155].
Дальнейшие исследования показали, что Basecamp не единственная организация, не имеющая отношения к сфере образования, но в ограниченном объеме внедрившая приемные часы. Как я узнал от Скотта Кирснера, журналиста колонки об инновациях в газете The Boston Globe, приемные часы уже давно популярны у венчурных инвесторов. В статье под названием «Я присоединяюсь к движению “приемные часы”» он объясняет, что многие инвестиционные компании, базирующиеся в Бостоне, в том числе Flybridge, Spark Capital и Polaris Partners, взяли за обыкновение выделять определенное время раз в неделю. В такой момент любой желающий, интересующийся запуском бизнеса в области технологий, может прийти и попросить совета, поделиться идеей или просто познакомиться. Безо всяких обязательств. Когда я изучал биографию венчурного инвестора Майка Джексона из Кремниевой долины, когда писал книгу «Хватит мечтать, займись делом!», которая вышла в 2012 году, то узнал одну вещь. Успех в этой области зависит от способности открыться перед лицом множества людей и идей. Но если делать это посредством бессистемной электронной переписки, вы можете и не удержаться на плаву. «Очень просто залипнуть и провести весь день в электронном почтовом ящике», — предупреждает Джексон[156]. Приемные часы стали для инвесторов хорошим решением, чтобы сбалансировать свою профессиональную жизнь.
Идеи Клода Шеннона помогают объяснить, почему подобные эксперименты так хорошо работают. Для любой ситуации, когда необходимо координировать работу, переход к заранее определенным приемным часам позволит снизить когнитивную нагрузку по сравнению с бессистемным обменом сообщениями. Однако необходимость ждать, когда настанут приемные часы, чтобы пообщаться, влечет за собой затраты в виде неудобства. Практика приемных часов оптимальна для тех видов деятельности, которые несильно пострадают от подобной задержки. Именно поэтому эксперты, работающие в компании Basecamp, и венчурные инвесторы в Бостоне внедрили практику приемных часов. Они сократили значительные когнитивные затраты на отвлекающие их сообщения, обменяв их на задержки, которые не окажут существенного влияния на их повседневную работу. И именно поэтому мое предложение ограничить