Кэл Ньюпорт – Новые принципы делового общения (страница 27)

Разумеется, ни о каком устойчивом развитии даже речи не шло. После 15 лет работы Карпентер оказался на грани краха — как финансового, так и в плане физического истощения. И именно тогда (как часто пишут бизнесмены в своих мемуарах) на него снизошло озарение. Осознание того, что его бизнес умирает, парадоксальным образом придало Карпентеру смелости, чтобы экспериментировать и пробовать новые смелые подходы. В его мозгу сверкнула мысль: компания похожа на механизм. Он состоит из нескольких узлов, и все вместе они гарантируют, что оборудование будет работать определенным образом. Проблемы, с которыми сталкивался Карпентер, от постоянных пожаров до огромного количества лихорадочно выполняемой административной работы, не были неизбежным довеском или злым роком. Они стали результатом несовершенных систем, которые обеспечивали работу его компании. Если он сумеет выявить каждую из этих систем, разобраться в ее функционировании и оптимизировать решение возникающих проблем, его организация начнет бесперебойно работать, не требуя постоянного пристального внимания и контроля руководителя.

Карпентер составил список всех основных операций, которые предусматривала деятельность компании, и совместно с вовлеченными сотрудниками начал разрабатывать официальные рабочие процедуры. Начал Сэм с финансов. Еженедельно он тратил очень много времени на то, чтобы оплатить счета и погасить чеки. Кроме того, ему приходилось регулярно посещать банк. И все эти операции заставляли его испытывать стресс. Карпентер заменил эту хаотичную деятельность более структурированной системой, позволяющей отслеживать расходы и доходы, а также уполномочил сотрудников посещать банк вместо него. То, что каждую неделю занимало у Карпентера много времени, превратилось в короткую сессию, в течение которой он подписывал чеки. Сэм признаёт, что мог бы автоматизировать и этот шаг, но он не стал, чтобы лучше понимать, какие расходы несет компания. Еще одна новая процедура касалась работы с клиентами. Штат получил четкие инструкции, что большинство вопросов будут решать ответственные сотрудники без привлечения Карпентера. Была также четко описана процедура, как сотрудники центра должны отвечать на звонки клиентов. В результате деятельность стала более упорядоченной, а Карпентеру реже приходилось самому заниматься решением каких-то вопросов. Даже процесс найма новых сотрудников был по большей части автоматизирован, что позволило значительно сократить количество проблем, возникавших в связи с текучкой кадров.

«В основе всего лежала четкая и совершенная логика, — писал Карпентер. — Я почувствовал тихую радость, которой раньше никогда не испытывал. До сих пор помню каждый момент»[128]. У Сэма были все основания для оптимизма. По мере того как он разрабатывал четкие процедуры для оптимизации рабочих процессов, прибыль компании впервые выросла. «Мой личный доход… Скажем так, я получаю больше, чем мне нужно», — написал Карпентер на своем сайте. Но важнее то, что его рабочее время сократилось с 80 и более до двух часов в неделю. Если верить статистике, Карпентер даже достиг первоначально поставленной амбициозной цели. Его компания заняла первую строчку среди более чем 1500 телефонных служб, которые работают по сей день[129].

Сэм Карпентер не управляет организацией, сотрудники которой заняты интеллектуальным трудом. По этой причине мы не будем подробно изучать, какие именно изменения он внедрил, чтобы его телефонная служба стала работать лучше. Мы вспомнили эту историю, чтобы показать основное достижение Карпентера: он заставил сотрудников кардинальным образом изменить методы работы. В следующих главах я предложу конкретные идеи по претворению принципа бережного распределения внимания в жизнь, радикально пересмотрев рабочие процессы. В большинстве случаев такие изменения окажут влияние не только на вашу профессиональную сферу, но и на повседневную жизнь других людей: ваших сотрудников, коллег и клиентов. В результате может сложиться непростая динамика. Так что, прежде чем переходить к конкретным советам, что менять, мы сначала разберемся, как именно сформировать новые рабочие процессы, которые пойдут на пользу организации. И опыт Карпентера поможет нам в этом.

Есть два способа использовать принцип бережного распределения внимания, чтобы повлиять на людей, с которыми вы вместе работаете. Первый — таким образом изменить рабочий процесс, что сотрудники будут вынуждены преобразовать свои методы работы. Например, именно это произошло, когда Девеш отказался от электронной почты в пользу досок, где размещалась информация по проектам. Его сотрудникам теперь приходилось заходить в Trello и кликать на определенные карточки, чтобы получить информацию по нужному проекту, вместо того чтобы писать электронные письма.

Второй способ заключается в том, чтобы изменить ожидания других людей, касающиеся вашей работы. Он актуален тогда, когда вы хотите усовершенствовать собственный рабочий процесс. Например, вы решили внести радикальные изменения и теперь проверяете почту всего два раза в день. Соответственно, меняются ожидания ваших коллег в отношении того, как быстро вы ответите на их сообщения.

Мы начнем с того, что подробно рассмотрим первый способ, поскольку он более сложен в применении. И именно здесь нам есть чему поучиться у Сэма Карпентера. Ключевой момент, о котором тот говорит в своей книге, — привлекать тех сотрудников, которых коснутся новые рабочие процедуры, к разработке этих процедур. Около 98% процессов, на которых в данный момент строится работа организации, были разработаны самими сотрудниками. И они так же активно участвовали в создании оставшихся 2%, которые внедрял Карпентер. В результате сотрудники стали «разработчиками» процессов. Что еще более важно, Карпентер сделал так, что теперь легко продолжать совершенствовать работу организации. «Если у сотрудника есть хорошая идея, как улучшить какой-то процесс, мы внедрим изменения незамедлительно, без каких-либо бюрократических проволочек», — объясняет Сэм[130]. Он настолько серьезно относится к вовлеченности своих работников, что, прежде чем выдать специалистам по работе с клиентами годовой бонус, требует от них представить как минимум десяток предложений по улучшению работы.

Подход Карпентера представляется целесообразным в контексте теории «Локуса контроля». Этот термин пришел из психологии личности и означает, что мотивация человека сильно зависит от того, верит ли он, что итоговый успех предприятия зависит от его собственных усилий. Если к вашему мнению прислушиваются (внутренний локус контроля), ваша мотивация гораздо выше, чем когда вам кажется, что ваши действия находятся в сильной зависимости от внешних факторов (внешний локус контроля).

Вот поэтому все может пойти не так, если вы бросите вызов модели Карпентера и вместо этого попытаетесь внедрить совершенно новые рабочие процессы в приказном порядке. Независимо от того, какие выгоды будут сулить новые процедуры, вы случайно можете сменить локус контроля своей команды с внутреннего на внешний. И тем самым лишите сотрудников мотивации и желания следовать нововведениям. И напротив, если члены вашей команды вовлечены в разработку новых процедур и, что не менее важно, чувствуют, что способны усовершенствовать их, когда выявляются какие-то недоработки, тогда локус контроля остается внутренним и вероятность, что новый рабочий порядок приживется, выше.

Эта концепция не применяется в отношении тех сотрудников, которым не требуется предоставлять автономию. Именно поэтому Генри Форд, прославившийся своей властностью, не считал нужным привлекать рабочих к обсуждению достоинств и недостатков конвейерных линий. Этим также объясняется весьма успешная деятельность военных учебных лагерей (лучший пример внешнего контроля) в области быстрой подготовки профессиональных солдат для волонтерских подразделений. Новобранцы попадают в проверенную временем систему и послушно следуют ей, пока она не приведет их к финальной точке. Но благодаря прогрессивным теориям Питера Друкера мы знаем, что интеллектуальный труд требует значительной степени независимости. И здесь неизбежно появляется теория локуса контроля: если вы просто радикально измените рабочие процессы, не вовлекая в это тех, кто будет ими пользоваться, смысла в преобразованиях не будет.

Чтобы изменить рабочие процедуры совместными усилиями, необходимо выполнить три шага. Первый — обучение. Важно, чтобы ваша команда понимала разницу между рабочим процессом и выполнением работы. А также тот факт, что гиперактивный коллективный разум — это лишь один рабочий процесс из множества и, возможно, не самый лучший. Для многих, кто занят интеллектуальным трудом, электронная почта стала синонимом слова «работа». Очень важно разорвать эту ошибочную взаимосвязь, прежде чем вы перейдете к отказу от удобного для сотрудников коллективного разума.

Второй шаг — вовлечь в разработку новых рабочих процессов тех, кто будет активно ими пользоваться. Чтобы добиться этого, можно устроить обсуждение и обмен идеями. Необходимо прийти к соглашению, что попытка внедрить новые рабочие процедуры — это стоящий эксперимент. Опираясь на опыт Карпентера, стоит подробно растолковать все детали, чтобы у сотрудников не осталось сомнений, какие именно преобразования их ждут.