Иван Градар – Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн» (страница 7)

Чем продиктована необходимость внедрения этих систем у нас? Тем, что страны – экономические конкуренты объективно обгоняют нас в производительности труда, получают на выходе более качественный и низкий по себестоимости продукт. Многие предприятия мира внедряют эти системы управления, но не получают той же эффективности, что основатели указанных систем управления. Только ли в системах дело?

То, как думают сотрудники в развитых странах, и то, что они при этом делают, и управленческие системы, которые они используют, – все это вместе их производственная культура, равно их ресурс.

Именно культура производства, при ее успехе, лидерстве в производстве товаров и услуг, помогает держать оптимальный баланс эффективных сотрудников и х-сотрудников на предприятии.

Иностранные коллеги с удовольствием рассказывают о своих системах и показывают их – не держат в секрете: оборудование, заготовки, методы работы. Но, как у Toyota, не получается ни у кого. Эффективность по тем же управленческим лекалам, которые мы копируем, порой ниже в пятьдесят раз.

«Бережливое» бережет?

В начале 2000-х все рынки росли как на дрожжах, и казалось, тот, кто первый освоит иностранные технологии управления, соберет значительный объем рынка в своем сегменте. В интернете производственной системой Toyota продавалось много книг по данной тематике. Казалось: вот то, что поможет моим сотрудникам быть более эффективными. Первая зарубежная управленческая технология, которую я внедрил на своем предприятии, – «Бережливое производство». Знакомый работал на одном из заводов группы «Газ», «Уралаз», а там проходило внедрение «Бережливого производства» со всеми его инструментами: Lean (рус. «Лин»), 5S, «Канбан», «Кайдзен» и т. д.

Еще в 1946 году Тайити Оно, основатель управленческой системы, описал технологию, согласно которой все процессы и задачи делятся на предприятии на первичные, приносящие ценность потребителю, и на те, что являются потерями, то есть не несут ценность потребителю. Потери нужно уменьшать. В рамках этой методологии появилось много управленческих инструментов, дополняющих основу: 5S, «Канбан», «Лин» и т. д. Благодаря бережливому производству японская промышленность вышла на мировой рынок и закрепилась в рейтингах мирового лидерства.

Система бережливого производства дала миру эффективность на 40% выше, чем она была на тот момент в среднем. Многие стали копировать ее, но время шло, эффективность японских компаний, работающих на собственной национальной управленческой системе, оставалась выше, чем эффективность других компаний, также работающих на принципах бережливого производства.

У нас в стране все основные автопроизводители перешли на данную управленческую технологию, но в сравнении даже с заводом Toyota под Санкт-Петербургом разница в эффективности большая. Так, производительность труда в соотношении с прибылью на одного работника в год составила на заводе «КамАЗ» 300 тыс. рублей, на заводе группы «ГАЗ» – 1,2 млн рублей, а на заводе Toyota – 15 млн рублей, то есть разница с «КамАЗ» – в 53 раза, с группой «ГАЗ», уже более 15 лет внедряющей бережливое производство, – 13 раз.

Эффективность наших предприятий, работающих по японской управленческой технологии, безусловно, растет, но отставание остается огромным.

Если брать мой опыт внедрения бережливого производства на моем предприятии, он оказался малопродуктивным, при том что внедрялась система максимально гибко. Х-сотрудники, не пожелавшие изменений, саботировали данный процесс, и лучшие специалисты вслед за ними не приняли изменений, в какой-то момент часть из них уволилась. Результат – провал в бизнесе в виде потерь крупных контрактов. Выросшая после восстановления эффективность не окупила внедрение. Таких примеров, как у меня, много, что-то подобное происходило и у группы «ГАЗ», на заводе «УралАЗ» в Миассе: очень много специалистов, хранителей многих технологий, ушло, не приняв изменений, их потом пришлось возвращать уже за другие деньги.

Почему не бережется?

Почему на моем предприятии не получилось так, как на японских предприятиях? Понять это мне помог разговор с японским коллегой. Я спросил его: «У нас и у вас технологии управления одинаковые, мы их у вас скопировали, но мы все равно отстаем! Почему? Что мы не так делаем?» На что он рассказал:

«Когда я приехал работать по контракту в московский офис одной из японских компаний, меня удивило, что у вас можно дружить с начальством. В Японии строгая иерархия – с начальством не дружат. Решения руководителей мы можем немного обсуждать, но они уже приняты и отмене не подлежат. У вас же любой может возразить начальству, даже уборщица считает своим долгом поговорить с генеральным директором и что-то ему посоветовать.

И вообще, работа для вас – только часть жизни, у нас работа – и есть жизнь.

У вас свободный стиль общения, что мне, конечно, нравится. Хорошо, когда за чашкой кофе, в неформальной обстановке, можно обсудить какие-то рабочие вопросы. Если обобщить всё это, я бы назвал ваше отношение к работе «духом свободы». И как может подходить вам японская система управления? Она планировалась под нас и дает равноценный результат только тем, кто готов принять нашу культуру как часть своей».

Так, носитель менталитета страны, места рождения самой технологии управления, получив опыт работы в нашей стране, подсказал мне, как разгадать загадку о недостаточной эффективности того, что гдето отлично работает и приносит результат. Между жителями разных стран существуют мощные культурные различия, порой непреодолимые в работе.

Нашему человеку недостаточно дать указание и ждать выполнения. Нужно объяснить, что лопатой можно погрузить земли больше, чем вилами. Но сначала надо доказать, зачем это вообще надо делать, со всеми подробностями, иначе – саботаж или того хуже, дорогостоящий брак.

Хорошую технологию управления, какой, конечно, является «Бережливое производство», х-сотрудники могут не принять, – это только первая часть проблемы. Вторая – поведение х-сотрудников, когда технология внедрена.

В большинстве случаев дополнительная формализация, чего бы она ни касалась, нашими людьми воспринимается как диктат, а внутреннее вольнолюбие, которое отличает нас, трансформирует любые формы управления.

Российский работник, в отличие от японского, общается! Он, как директор, хочет видеть всю картину. В большинстве случаев им движет позитивное желание сделать лучше, и если нашего работника не выслушать, он может саботировать приказ руководства. Так происходит потому, что наш работник знает: в условиях кадрового голода с его мнением считаются, лишь бы работа хоть как-то была сделана. При наслоении нашего менталитета, с непременным «А зачем?», на иностранную систему управления х-сотрудники чувствуют себя еще более свободно, они могут встать как судьи между вольнолюбием и формализованной системой.

Мой родственник работает в подразделении концерна «Росатом», начальником цеха на серьезном производстве оборонного значения. У него высшее образование, московский технический вуз, и логично предполагать в нем понимание того, что все внедряемые инструменты бережливого производства – благо для работы. Но с каким удовольствием он рассказывает, как обходит стандарты 5S, а проверяющие этого не замечают! Ведет он себя не как добросовестный руководитель, а как х-сотрудник. Такое поведение свидетельствует о том, что при внедрении системы никто не объяснил ему, почему именно он должен «отказаться от вил в пользу лопаты». Да и как объяснить, если здесь что-то внутреннее, глубинное, то, что наш человек не может в себе преодолеть.

Но как же завод Toyota в Шушарах, под Санкт-Петербургом? Там работают наши люди, почему там система работает с эффективностью, сравнимой с таковой на предприятиях Японии? Это можно объяснить подходом к набору кадров: конкурс составляет двести человек на место. Набирают людей с чертами характера, близкими менталитету жителей Страны восходящего солнца: скрупулезность, трудолюбие и др.; рядом многомиллионный мегаполис, и их можно найти. Принятого специалиста на полгода отправляют в Японию, где, погружаясь в культуру страны с эффективной системой управления, личность впитывает этот дух.

Возможно ли подобное для остальных российских предприятий? Полугодовая стажировка обойдется не менее чем в пятьдесят тысяч у. е., и ее надо будет периодически повторять. Таких затрат ни одно предприятие не осилит. Да и завод Toyota открыт с нуля, сотрудников сразу готовили работать в определенной культуре, а какой эффект будет, если сотрудник вернется после стажировки туда, где работают по-старому?

Эффективность бережливого подхода есть: она меняет баланс х-сотрудников на предприятии не в пользу последних. И лучше внедрять, чем стоять на месте, но результаты могут быть противоречивыми и точно не такими впечатляющими, как на предприятиях основателей технологии. Мы не сможем догнать иностранных конкурентов, используя заимствованную у них систему на тех же принципах, что они разрабатывали под себя. Мы должны понять, что нам мешает при внедрении данной системы управления использовать ее на полную мощность. Является ли это что-то частью нашей собственной внутренней системы, которую не обойти с помощью систем управления, разработанных не нашими умами.