Иван Афанасьев – Дела в горку. История производителя детских площадок: от бизнеса с нуля до международной компании (страница 3)

Тогда же, в первый месяц деятельности компании, Сурен Багдасарян продал крупной благоустроительной организации в Зеленограде МАФов (малых архитектурных форм) на 500 тысяч рублей. А весной мы узнали о компании, которая строила онкологический центр на Ленинском проспекте. Сурену удалось попасть на этот объект и переговорить с руководителями. Те очень удивились, что Сурен смог оказаться на хорошо охраняемой территории, и прониклись к нему доверием. Денег на стройку было выделено достаточно, так что получилось продать по очень выгодной цене. Общий контракт был на три миллиона.

В первый год существования «Лебер Групп» мы получили выручку 20 миллионов рублей. Тогда это было большой победой.

Александр Шкваркин, первый руководитель отдела монтажа, склада и производства, соучредитель компании:

– Как сейчас помню это название: «Национальный медицинский исследовательский центр детской гематологии, онкологии и иммунологии имени Дмитрия Рогачева». Это был самый сложный заказ того времени. Строили его немцы, курировал президент России, все было очень серьезно. Мы делали лестницы. Самая маленькая – два с половиной метра, средняя – от четырех до восьми метров, самая большая – двадцать пять метров. Из-за такой гигантской высоты монтировать было очень тяжело, а делали это мы с Виктором Никитиным вдвоем, опять в мороз. Второй нашей задачей было подготовить площадку для укладки резинового покрытия. В декабре! Никто не берется за такую работу в это время года, но мы были амбициозны. Площадка оказалась огромная. Мы придумали поставить шатер над ее частью и под ним растапливать лед, а потом перемещать шатер дальше. Для нас многое тогда было в первый раз, но мы справились.

Конкуренция положительно влияет на результат. Именно поэтому я намеренно разжигал ее между продажниками. Показывал им графики каждого, придумывал соревнования, говорил, у кого лучшие результаты, понимая, что это задевает отстающих. И так подталкивал их к росту, в результате чего росла вся компания.

Сотрудник должен чувствовать, что если он плохо работает, то это не останется незамеченным, и коллектив сам скажет об этом. Соревновательность – важный драйвер развития.

Первое время лучшие результаты по продажам показывал один и тот же сотрудник. Он ставил перед собой задачу добиться заказа любой ценой, что почти всегда получалось. Он говорил быстро и много, и некоторые у него покупали, сдаваясь в результате таких изнурительных переговоров. Но дальнейшая судьба заказа его не особенно интересовала. Часто заказчики жаловались, что он не отвечает на звонки. Меня это не устраивало. Очень важно доводить заказы до конца и работать на повторных заявках. Рынок не безграничен. Проще, дешевле и правильнее строить свою работу так, чтобы одни и те же клиенты приходили снова и снова, чем постоянно искать новых. Так что вскоре нам с этим сотрудником все же пришлось расстаться, хоть он и был в компании с самого начала и многое сделал для ее становления.

Открытие компании и первые месяцы работы были связаны не только с драйвом и эйфорией от того, как все получается. Уже через несколько недель мы привлекли к себе нежелательное внимание: меня обвиняли в том, что мы работаем с теми же клиентами, с которыми работал наш экс-работодатель.

Мы нашли партнеров, которые помогли нам решить эту проблему. Договорились совместно встретиться с оппонентами, и в итоге переговоров все сошлись на том, что экс-работодатель был неправ, не выплатив нам наши деньги при увольнении. К нам претензий не осталось, даже поступило предложение размещать заказы на их производстве.

С партнерами мы работали еще несколько лет, пока я не осознал, как именно вижу развитие своей компании. Мне захотелось снять с себя обязательства, обременительные не столько в финансовом, сколько в моральном плане. Ощущение несвободы мешало развивать компанию и концентрироваться на созидании.

Закончилось наше партнерство отчасти благодаря тренингу по переговорам. Ежегодно мы заказывали тренинги у Константина Дубровина, который занимался для нас и поиском сотрудников, и консалтингом. Зимой 2013 года темой встречи были переговоры. Константин объяснял, как добиваться своего и выходить победителем из любого спора. Я слушал и терзался: чего же я стою как руководитель, если не могу разрешить важную для меня и компании проблему? Во время одного из кофе-брейков я позвонил нашим партнерам и предложил вечером встретиться. Так усердно к встречам я не готовился никогда. Продумывал все детали: что скажу, что мне ответят, что будут значить те или иные слова. И это действительно оказались одни из самых сложных переговоров, в которых я когда-либо участвовал.

Через пару дней мы снова встретились. Партнеры обозначили свои условия, которые были вполне выполнимыми. Я согласился, и вскоре вопрос был закрыт. Мы остались в хороших отношениях, а я наконец-то почувствовал свободу и возможность развивать свою компанию по-настоящему, ни на кого не оглядываясь.

Казалось бы, офис – это такая обыденная часть жизни компании, что и рассказывать здесь не о чем. Но когда речь идет о стартапе, появление собственного офиса тоже веха. К тому же опыт переездов, ремонтов и управления собственным имуществом может многому научить.

Наш первый офис был крохотным – шкаф и несколько столов. Чайник стоял на полу, потому что не было даже тумбочки. Но теснота на этом этапе приносила даже удобства. Мы все постоянно общались и принимали решения максимально быстро. Задач было как раз столько, чтобы удобно обсуждать в узком кругу.

Иван Афанасьев, директор проектного офиса, соучредитель компании:

– Я следил за тем, чтобы вся техника работала как следует, делал каталоги для компании. Денег не было даже на интернет. Приходилось выкручиваться. Мы купили модем, я походил по двум комнаткам нашего офиса и нашел место с самым сильным сигналом сотовой сети. Там поставил антенну и развернул ее в сторону вышки. Так целая компания проработала несколько лет, пользуясь интернетом с одного USB-модема. В сумме мы сэкономили на этом не одну сотню тысяч рублей.

Через два года появилась возможность снять офис около ста квадратных метров в том же здании. Так я получил свой маленький кабинет и помещения для отдела продаж и бухгалтерии.

Второй офис казался нам роскошным. Недостающую мебель мы покупали на «Авито», по 500–1000 рублей за единицу. Впоследствии ее удалось таким же образом перепродать, вернув часть денег в компанию.

Экономия очень важна, особенно на старте. В первые годы я приносил из дома тетради, оставшиеся с институтских лет, и выдавал их сотрудникам вместо блокнотов. А еще мы при любом удобном случае забирали с собой из отелей пишущие ручки и выдавали их сотрудникам, демонстрируя подход основателей компании к ведению хозяйственной деятельности. Об этом есть даже отзыв на одном из сайтов, где сотрудники оценивают работодателей. Кто-то из бывших коллег написал, что директор компании просит «воровать» ручки из отелей. Правда, автор отзыва не упомянул, что идея была предложена сотрудникам во время недельного корпоратива в Мексике, полностью оплаченного компанией.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.