Ицхак Адизес – Сила коллективного лидерства (страница 2)

Это расхождение в темпах перемен, идущих в подсистемах, порождает разрывы в системе, которые проявляются в виде того, что мы именуем проблемами.

Дезинтеграция – симптом болезни, дисфункциональности, воспринимаемой как «проблема».

Все проблемы – проявление дезинтеграции, вызванной изменениями.

Чем стремительнее изменение, тем больше проблем возникает у компании, и, если этот недуг не лечить (а перемены никогда не прекращаются), дезинтеграция будет продолжаться и усиливаться, пока проблема не перерастет в кризис. На данном этапе организация уже «тяжело больна».

Согласно идеям Милтона Фридмана и его научной школы, цель бизнес-организации – увеличение капитала ее владельцев. Многие компании стремятся получать прибыль и в погоне за ней вынуждены непрерывно меняться, что может привести к внутреннему распаду. Компания может перестать нормально функционировать и «заболеть». Однако, если в стремлении избежать внутренних проблем она станет воздерживаться от перемен, это приведет к отрыву от реалий рынка. В обоих случаях уровень прибыльности (в долгосрочной перспективе) сохранить не удается. То же самое касается и людей, преследующих материальную выгоду: может, они и получат много денег, но «распадутся» физически, психически или социально (скажем, разрушится их семья). Я предлагаю иную цель – стремиться к сохранению здоровья организации. Если организация здорова, она будет прибыльной и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Здоровая организация (будь то семейная ячейка, правительство, транснациональная компания или магазинчик сладостей) может похвастаться как внешней эффективностью – удовлетворением запросов рынка, так и внутренней – слаженной работой всех подсистем в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В данном случае здоровье означает результативность (интеграцию с внешней средой) и эффективность (интегрированность на внутреннем уровне) как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Иными словами, здоровая организация удовлетворяет потребности существующих и будущих клиентов эффективно и с прибылью для себя.

Здоровая организация может измерять успех исходя из своей миссии. Если речь идет о коммерческой компании, то она может оценивать успех по размеру прибыли. В случае политической партии успех может определяться тем, удалось ли ее кандидатам избраться или переизбраться. Для научно-исследовательского института мерилом успеха могут считаться почетные звания и премии, полученные его учеными.

Роль руководства заключается в формировании здоровой организации, которая демонстрирует показатели успеха, соответствующие ее специфике. Задача состоит в том, чтобы добиваться корпоративного здоровья и поддерживать его, в то время как организация занимается реализацией целей, ради выполнения которых она была создана. Эта задача не зависит от оценочных суждений, социально-политических или культурных предубеждений. Концептуально процесс управления един, различия могут проявляться лишь в том, как он применяется в конкретных случаях с учетом размера и характера организации, этапа ее жизненного цикла и культуры страны, в которой она функционирует.

Здоровой считается организация, которая способна эффективно реализовывать свои цели как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Она не только достигает желаемых результатов в настоящем, но и постоянно преображается для удовлетворения будущих потребностей.

Как же построить такую организацию? Ключевая задача руководства заключается в обеспечении нормального исполнения необходимых ролей и сохранении целостности структуры при непрерывной адаптации и даже упреждающем подходе к переменам.

Чтобы организация была эффективной и результативной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, принципиально важны четыре роли. Они необходимы для успеха организации точно так же, как витамины для здоровья организма. Если какая-то роль исполняется плохо, организация начинает «болеть». (Эти недуги рассматриваются в моей книге о жизненном цикле компаний[8]. Здесь же мы будем говорить лишь о том, как они сказываются на управлении.)

Я уже пять десятилетий изучаю взаимосвязь этих ролей с разными типами организационного поведения. Мне удалось выяснить, для каких комбинаций ролей характерен тот или иной стиль лидерства и как дефицит той или иной роли приводит к предсказуемому управленческому провалу. Это позволило создать диагностическую и «терапевтическую» методологию, которую мы успешно опробовали в сотнях организаций по всему миру[9].

Вот эти четыре роли, обозначаемые аббревиатурой PAEI: производство (Producing, P), администрирование (Administrating, A), предпринимательство (Enterpreneuring, E) и интеграция (Integrating, I).

Первая роль – производство (P) – нацелена на достижение результатов, ради которых существует организация. Ее должное исполнение обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов. Успешность этой роли можно оценить по тому, сколько покупателей возвращается, чтобы снова приобрести товары или услуги компании (в конкурентной среде). Для политической партии критерием успешного исполнения этой роли может служить число лояльных избирателей, а для страны как системы – соотношение количества иммигрантов и эмигрантов.

Вторая роль – администрирование (A) – обеспечивает систематизацию организационных процессов: компания должна делать нужные вещи в нужном порядке и с нужной интенсивностью. Администрирование – это гарантия эффективности в краткосрочной перспективе.

Но организации необходимо также адаптироваться к той среде, в которой она существует. Ей требуется дальновидность в условиях постоянных изменений для поддержания эффективности в долгосрочной перспективе. Это задача предпринимательства (E), сочетающего креативность и готовность идти на риск. Успешное выполнение этой роли позволяет создавать товары и услуги, которые будут востребованы клиентами.

Наконец, интеграция (I) подразумевает создание руководителями такого климата и системы ценностей, которые мотивируют сотрудников работать сообща, так чтобы никто не был незаменимым. Это обеспечивает организации долгосрочную эффективность и выживаемость, а также позволяет ей функционировать как единому взаимозависимому организму (органической системе).

Если производственная и административная роли исполняются хорошо (то есть обеспечивают достижение ожидаемых результатов и функционирование без сбоев), то компания будет результативной и эффективной (иными словами, прибыльной) в краткосрочной перспективе. Хорошее исполнение лишь предпринимательской и интеграционной ролей гарантирует компании результативность и эффективность в долгосрочной перспективе, однако в краткосрочной она будет испытывать трудности.

Здоровая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Для достижения прибыльности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе все четыре роли должны исполняться хорошо. В некоммерческих организациях, например в правительственных учреждениях, умелое исполнение всех четырех ролей приведет к успехам в области оказываемых услуг, политического выживания или иных сферах.

Даже родители должны исполнять эти роли, поскольку семья тоже органическая система, которой для надлежащего функционирования необходимы все четыре элемента. В традиционной семье один из супругов обычно берет на себя производственную (P) и предпринимательскую (E) роли, строя карьеру и зарабатывая. Другой же выполняет роли администратора (A) и интегратора (I), обеспечивая домашний уют и сплачивая взрослых и детей в единое семейное целое.

Что может произойти, если роли не будут четко распределены в семье, где работают оба супруга? Если и муж и жена сосредоточатся на внешних ролях производства (P) и предпринимательства (E), но не смогут найти время для администрирования (A) и интеграции (I), им может потребоваться помощница по хозяйству для администрирования и семейный психолог для налаживания отношений (интеграции).

В любой организации различия между людьми, выполняющими эти четыре роли, приводят при правильном подходе к взаимному обогащению, создавая синергию и способствуя росту.

Рассмотрим подробно каждую из этих четырех ролей.

Производство (P)

Первостепенная задача руководства любой организации – производство желаемых результатов, ради которых существует компания или подразделение любого уровня.

У каждой организации есть своя причина существования (raison d'être, как говорят французы), ведь она создается не просто для того, «чтобы была». Выживание не является приемлемой целью. Раковая опухоль тоже, знаете ли, хочет выжить. Функционирующая организация должна иметь более высокое предназначение, чем выживание.

В чем же заключается смысл существования организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

Рассмотрим такую аналогию. Пятеро приятелей собираются в пятницу вечером в баре и пьют пиво. В разговоре кто-то предлагает отправиться завтра утром в пеший поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.

На другой день пятеро друзей идут по горной тропе, ведущей к озеру. Тропинка очень узкая, так что приходится двигаться гуськом. Путешественники пробираются по тропе в течение нескольких часов. Они поют, насвистывают, перешучиваются, смеются. И вдруг перед ними оказывается здоровенный камень, который никак не обойти и который никто не в силах сдвинуть в одиночку.