Ирина Калинина – Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой (страница 38)

Весь мужской состав послушно переместился в переговорную комнату и расселся за столом ровно в том же порядке, в котором все выстроились в холле офиса несколько минут назад.

Мужчины продолжали молчать, напряженно поглядывая друг на друга.

– Просто стенка на стенку, – думала я. Я знала, что повод для этой встречи не очень дружественный. Я готовилась к ней, просматривала документы. Сегодня нужно было разрешать накопившиеся конфликтные вопросы между двумя компаниями. Но как долго будет продолжаться это молчание?

Мне никто не подавал никаких знаков. Мои руководители тихо сидели, склонив головы, но я интуитивно чувствовала, что я здесь именно для этого, чтобы разрядить обстановку.

– Позвольте мне начать обсуждение, – начала я, отбросив все страхи и переживания. Я хотела бы рассказать вам о статусе наших проектов и открыть нашу беседу сегодня.

Наш высокий руководитель облегченно выдохнул и откинулся на спинку стула, остальные повторили за ним это движение. Как в трюке с падающими домино, каждый опрокинулся на свою спинку ровно в порядке своей очереди.

С этого момента я забыла про какие-либо ритуалы, я просто стала собой. Я взяла в свои руки ход беседы в качестве модератора и уже не чувствовала никаких неловкостей до конца дня.

Так я поняла, какая роль отводилась мне. К женщине из другой культуры установилось более снисходительное отношение. Многое можно было простить, и потому, что новенькая. Именно этим я и разряжала напряженную обстановку.

При этом важно было остаться женщиной. С одной стороны, никто не отрицал, что ты лидер, руководитель с определенным статусом, с другой – все-таки женщина. От меня ждали большей интуиции, когда стоит помолчать, когда можно говорить, когда нужно показать свою лидерство, а когда лучше вспомнить про иерархию и немного отступить назад. Научить этому сложно, многое, действительно, происходит интуитивно. Думаю, это одна из сильных сторон многих женщин-руководителей.

Это сначала, когда мы молоды и неопытны, кажется, что, чтобы какая-то встреча прошла гладко, нужно максимально подстроиться под собеседника. Об этом, кстати, так часто учат на так называемых бизнес-тренингах по ведению переговоров. Следуя этим установкам, оказавшись в среде людей другой культуры мы стремимся подстраиваться: повторять чужие движения, копировать жесты, акцент, если приходится говорить на чужом языке, одеваться как наши визави.

В таком чрезмерном желании угодить очень легко переступить грань между уважением и подобострастием, стать комичным.

Сохраняя свой внутренний стержень, не стесняясь своего происхождения и статуса мы только вызываем дополнительное уважение к себе, всегда и со всеми.

Ту свою неловкость на этой формальной встрече я часто вспоминаю. Казалось бы, почему? Почему наша память выхватывает, на первый взгляд, несущественные моменты и долго хранит их, а что-то, что нам кажется более значимым – нет.

Думаю, что я помню тот момент, потому что он стал катализатором в моем понимании того, что на востоке нюансов, которые нужно прочувствовать прежде, чем действовать, во много раз больше, чем кажется на первый взгляд. Это понимание мне существенно помогло в дальнейшем.

На полях

Слепое подражание чужим ритуалам легко можно принять за некое кривляние. Стоит немного перестараться и проявление уважения может перерасти в передергивание.

Сохраняя свой внутренний стержень, не стесняясь своего происхождения и статуса мы только вызываем дополнительное уважение к себе, всегда и со всеми.

Глава 11

Чужое воспитание

Казалось, что все идет неплохо. Я вникаю в дела, узнаю ближе свою команду, попадаю «в такт» на важных встречах. Но тут со мной стали происходить необъяснимые вещи. Высокий руководитель с восточными корнями стал чаще и чаще запрашивать у меня отчеты о том, как я веду проекты с моей командой.

Сначала эти запросы казались мне случайными, затем, я стала замечать некоторую закономерность. Уже не от случая к случаю, а примерно раз в неделю, меня ждал очередной запрос в почте. Я занервничала. Развитие ситуации не предвещало ничего хорошего. Вскоре меня начали просить являться лично и подробно рассказывать о моих текущих проектах.

Личные встречи проходили в самой лучшей переговорной комнате нашего офиса. Начинались с уважительного приветствия, а затем – откровенный «разбор полетов». Высокий руководитель был небольшого роста, спокойный, элегантный. Цветные шелковые жилеты были его любимым аксессуаром. Чтобы как-то расслабиться и меньше нервничать на этих встречах, я каждый раз долго разглядывала замысловатые узоры на очередной жилетке.

Мои отчеты разбирались медленно, обстоятельно, по пунктам, мы надолго останавливались на мелочах, при этом сложно было предвидеть какая именно деталь или, как мне казалось, мелочь станет темой текущей встречи, поэтому подготовиться заранее было очень сложно.

Мне оставалось только одно: слушать, склонив голову. Но мое внутреннее самолюбие, чувство собственного достоинства и профессионализма не давало мне долго находиться в этом состоянии молчания и слушания. Уже через несколько минут я не могла сдерживаться и вступала в диалог:

– Но это мелочи, ведь в итоге, мы выходим на хороший результат, – говорила я, стараясь быть максимально сдержанной и спокойной

– Продолжаем, – невозмутимо отвечал Высокий руководитель и, как ни в чем не бывало, продолжал разбирать детали.

– Я делала такие проекты уже много раз, я точно знаю, как эти инструменты работают. Я гарантирую успех. Я могу работать самостоятельно.

– Успех меня не волнует, я и так знаю, что он будет, – говорил он мне тихим и спокойным голосом, он никак не реагировал на мои эмоции, сдержать которые у меня не очень0то и получалось. – Не отвлекайтесь от главного. Именно от того, как вы раскладываете то, что вы называете мелочами, и зависит весь ваш проект, включая результат. Мелочи, как вы говорите, показывают, что для вас на самом деле важно, а что нет. Этими «мелочами» каждый день вы оказываете влияние на своих сотрудников и на всю компанию. Я хочу понимать, под каким влиянием оказываются окружающие вас люди…

– Что происходит? – думала я. Он знает, что будет успех, уверен в результате, он, в конце концов, взял меня на работу. Но откуда тогда эта непрекращающаяся критика? Эти постоянные отчеты?

– Наверное, мне все-таки еще не доверяют, – рассуждала я сама с собой, вспоминая опыт предыдущей компании. – Там тоже говорили одно, думала другое делали третье. Неужели так будет всегда? Неужели открытость и прозрачность возможна только в своей команде, в команде, которую мы строим сами и где устанавливаем свои правила?

Моя личная жизненная ситуация складывалась непросто, и именно сейчас я не хотела повторения сценария с покиданием офиса в течение трех часов. Мне нужна были эта работа, я решила действовать на опережение.

На следующий день после очередной встречи в красивой переговорной комнате я попросила о встрече у руководителя отдела по персоналу.

Она тут же дала согласие, и я отправилась на верхний этаж нашего офиса, куда до этого редко захаживала. Меня встретила миловидная женщина средних лет, улыбчивая и приветливая. В ней не было той нарочитой услужливости, которую я уже привыкла видеть вокруг себя. Она была очень естественной и, казалось, жила своей собственной жизнью, не обращая ни на кого внимания. В ее кабинете стояли цветы, семейные фото, какие-то вазочки, к углу компьютера был приклеен розовый бант.

– Поговорим, – она предложила мне сесть.

Я думала, как лучше сформулировать то, с чем я пришла, ведь пока не произошло никакого явного события, которое можно было бы обсудить? Впрочем, при виде розового банта на компьютере я расслабилась и решила особо не подпирать слова.

– Мне кажется, что у меня проблемы, – начала я с ходу.

– Какие? – улыбнулась она и вспорхнула на стул рядом со мной. Несмотря на возраст, а она была уже явно немолода, ей удалось сохранить стройность и легкость. Она часто носила легкие юбки и от этого ее движения казались порхающими.

– Меня в последнее время все время критикуют и мне кажется, что мною не довольны. Я не могу понять почему и что-то не то … – я так и не смогла сформулировать, что именно «не то» и замолчала.

– А кто вас критикует? – мягко спросила моя порхающая собеседница, даже не удивившись моему вопросу

– Высокий руководитель.

– О! Да? Так вам крупно повезло! – воскликнула она и даже чуть-чуть подпрыгнула на стуле. – Это просто замечательно!

– Замечательно?

Я не знала, как продолжать этот диалог. Все, казалось, запуталось окончательно.

– Ну как вам сказать, – начала она свое объяснение, которое обещало быть крайне интересным. – Вы когда-нибудь слышали, как на востоке воспитывают детей?

– Нет, – честно ответила я.

– Так вот, при воспитании детей не рекомендуется ставить им хорошие оценки. Видите ли, если ребенку поставить пятерку один раз, другой раз он зазнается. А если поставить двойку, то расстроится. Самая лучшая оценка для воспитания – это тройка. Ребенок не расстраивается, но тройка дает повод поговорить с ним о его ошибках и дать ему возможность расти вверх.

А если уже одни пятерки, – продолжала она, доставая из коробочки, разрисованной розочками, ароматное печенье, – то это ведь уже потолок! К чему тогда стремиться, если ты уже на вершине? Так и вашем случае. Критика в ваш адрес – это те же тройки. Если вас похвалить, вы и зазнаться можете. А зазнаетесь – так и начнете свою ненужную активность проявлять где надо и где не надо. А так – сплошной прогресс, поступательное обучение всему лучшему. И очень важно то, кто вас обучает. Вот вы говорите, Высокий руководитель. Так это же прекрасно, значит он согласился быть вашим наставником и теперь вас учит.