Ирина Калинина – Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой (страница 33)

На это потребовался почти год, и много усилий, но Ольга все-таки смогла добиться своего, смогла изменить отношение ко мне как лидеру с доверия на недоверие у части руководителей других команд.

И хорошо сделанная мной работа по усилению команды и сдерживанию резкого падения спроса оказались более слабыми аргументами по сравнению с искусственно созданным вокруг меня общественным мнением.

Приближалась критическая ситуация, когда кто-то из больших руководителей и других лидеров должен был поддержать меня, но рядом никого не оказалось.

На полях

Первые шаги и первая оценка истинной расстановки сил в уже сложившейся команде – важная основа для выбора того, какой способ работы с этой командой выбрать.

Наша роль руководителя может незаметно трансформироваться в роль судьбоносного наставника для тех, кто нас окружает без особых усилий с нашей стороны. Лидерам остается только почаще вспоминать об этом и быть внимательными к тем, кто оказался радом с нами.

Лидер обязан видеть шире, учитывать все факторы, которые оказывают влияние на работу команды. Этические и психологические вызовы могут оказаться более важными, чем профессиональные, их нельзя игнорировать, с ними нужно постоянно работать.

Глава 7

Высокий взлет и боль падения

Дедал и Икар. Мы помним этот древнегреческий миф еще из детства, когда мудрый и талантливый изобретатель Дедал сделал крылья для себя и своего сына, чтобы улететь из лабиринта, куда поместил их царь Крита. Когда Дедал и его сын Икар поднялись в небо, Икар не смог сдержать своего юношеского порыва. Ему казалось, что теперь он свободен, он способен подняться до самого Солнца, сила и молодость возьмут свое и никто не сможет ему помешать. Он не просто свободен, он может быть равным богу и подняться на недосягаемую для обычных людей высоту. Несмотря на предостережения своего опытного отца, Икар взмыл в небо. Но солнце обожгло его крылья, и Икар погиб, разбившись о Землю как простой смертный.

Так и мы, оказавшись слишком высоко и слишком быстро на верхних ступенях карьерной лестницы, легко попадаем под обаяние новых возможностей и не можем оценить силу опасности обжечься «о Солнце». Падение бывает неминуемо, но мы гоним от себя эти мысли или просто не задумываемся об этом.

Это еще один урок, который мне предстояло освоить на этом проекте в Компании Красоты. Придя в эту международную компанию, я уже имела опыт управления командой в крупной структуре. Но Компания Красоты по размеру своего бизнеса была намного крупнее, чем те, в которых мне раньше приходилось работать. А значит, и роль лидеров была серьезнее, масштабнее, а управленческая иерархия – сложнее. Я не сразу осознала, что, возглавив маркетинг в этой компании и оказавшись среди первой линейки руководителей, я автоматически оказалась в новой для себя роли. Эта роль заключалась не только в управлении командой, но и в активном участии в принятии стратегических решений совместно с акционерами внутри большого бизнеса.

В отличии от настороженного приема моей женской команды, здесь, среди руководителей других команд, я почти сразу была принята как равная. Было похоже, что здесь очень ждали кого-то нового, того, кто привнесет новый взгляд на привычные вещи. Большая часть решений в кругу руководителей принималось коллегиально и даже Генеральный директор, которому я формально подчинялась, на деле имел такой же согласовательный голос со всеми другими руководителями. На важные решения влияли совсем другие люди.

Иерархия оказалась гораздо сложнее, чем представлялось на первый взгляд. Негласно были поделены сферы влияния, многие руководители объединялись в неформальные коалиции с некоторыми акционерами и топ-менеджерами из штаб-квартиры. Это целая паутина и нужно было обладать большим управленческим опытом и опытом работы в крупных структурах на высоких должностях, чтобы в ней разобраться или, как минимум, ее разглядеть. У меня такого опыта не было и ко многим ситуациям я подходила, как говориться «в лоб».

Ослепленная собственными амбициями, размякшая от комплиментов, которыми меня начали осыпать коллеги-руководители после того, как я убрала видимую напряженность в моей команде, я расслабилась и потеряла бдительность.

Мне так не хватало этого доверия и поощрения в прошлом. Критика и скупые «да», «нет», «думайте сами» – это все, что мне чаще всего приходилось слышать от своего руководителя и коллег в прошлом.

– Вот теперь, наконец-то, я оказалась на своем месте, – думала я. Меня ценят, уважают, мне доверяют. Чего еще можно желать! Да, есть небольшие проблемы в моей команде, но они решаемы. Но если меня приняли как свою другие руководители, то они мне и помогут, поддержат, – думала я.

Но вокруг меня действовали опытные манипуляторы, окрепшие в долгой борьбе за место под солнцем. Это был другой управленческий уровень, другой масштаб игры и другие правила, мне пока неизвестные.

Я не отказываясь брала на себя сложные проекты, докладывала об их выполнении, с утра до вечера корпела над таблицами, аналитическими отчетами и графиками. Да, я привлекала команду, активно использовала делегирование, но все равно, на собственной «ручной труд» у меня уходило много времени.

Откуда мне было знать, что, взлетев высоко, нужно держать высоту, работать на другом уровне, не терять из виду большую бизнес-картину и правильно оценивать тех, кто оказывает существенное влияние на решения.

– Просто целая политика какая-то. Как я не видела этого раньше? – иногда такие мимолетные прозрения происходили, когда приходилось быть свидетелем явной, на мой взгляд, несправедливости.

Так я стала свидетелем внезапного окончания карьеры одного из молодых руководителей.

– Мы долго рассматривали ваш проект, но его никто не поддержал, – объявил Генеральный директор на одном из собраний, обращаясь к молодому руководителю и старательно отводя взгляд.

– Так у меня еще не было открытого обсуждения ни с кем, – пытался спорить молодой руководитель.

– Но общественное мнение о вас и о вашем проекте уже сложилось, я не могу их игнорировать, – невозмутимо продолжал Генеральный директор. – Послушайте, о чем говорят в коридорах, о вашем проекте только негативные отзывы. Вы не видите, не чувствуете, что происходит у вас под носом? Не замечаете, какие вокруг настроения?

– Так как же это возможно? Пока я только обсуждал с некоторыми коллегами отдельные детали. Да и вы сами меня в этом поддержали. Помните?

– Я ничего вам не обещал, и я не понимаю, как можно реализовывать проект, у которого такая сомнительная репутация. Похоже, вы не можете профессионально выстроить вашу работу. У нас есть много сомнений и на ваш счет.

Вот так, судьбу молодого руководителя решило непонятное мне кем-то созданное общественное мнение. Его попросили покинуть Компанию Красоты в кратчайшие сроки. Разобраться в этой паутине мне было сложно, как и этому молодому руководителю.

Мои коллеги-руководители, тем временем, регулярно обращались ко мне с небольшими, как бы невзначай произнесенными, вопросами, с приглашениями поучаствовать в важных для них проектах.

Просьбы эти были неформальными, даже были не столько просьбами, сколько больше просто фразами, брошенными на бегу в коридоре. Или в виде пары коротких строк, отправленных мне по электронной почте, где просто спрашивалось мое мнение.

– Что вы думаете о нашем новом логистическом проекте, – как бы невзначай спрашивала меня коллега из Восточной Европы, остановив меня в коридоре. Это была пожилая женщина, небольшого роста с лицом, усыпанным веснушками. Она участвовала практически в каждом собрании руководителей, вне зависимости от темы. Ее истинную роль в управленческой паутине я тогда не могла понять, а она, как позже выяснилось, была одной из ключевых фигур и доверенным лицом нескольких акционеров. – Мы собираем голоса в поддержку этого проекта и ваше мнение очень важно, вы ведь такая опытная и дальновидная.

– Я бы его немного доработала, – отвечала я, вдохновленная очередным комплиментом и видимым доверием. – Здесь, мне кажется, пока плохо продуманы российские регионы, слишком сильный акцент на Европу – отвечала я, искренне надеясь, что помогу сделать проект лучше и эффективнее для нашего бизнеса.

– Может, вы все-таки еще подумаете и измените ваше мнение? Это– центральный проект на этот год, – продолжала уговаривать меня веснушчатая дама. – Не торопитесь!

Каждый здесь. в управленческом звене. интересовался каким-то конкретным проектом, и мне было всякий раз сложно понять, почему именно этим. Никакой видимой логической связи между их позицией в иерархии и интересующими их проектами я не видела. Вот и Генеральный директор постоянно интересовался нашей промо-компанией.

– А что по поводу новой промо-компании этой осенью? – cпрашивал он меня на очередном собрании – Вы видели варианты, предложенные агентствами? Вам, наверное, первый вариант понравился? Ведь так?

– Оба варианта неплохие, – отвечала я, насторожившись. Почему он не спросил меня заранее, а спрашивает здесь, при всех, – думала я про себя. Если нужно было согласовать общую позицию, мы могли бы сделать это заранее, но не сделали. Странно.

Я продолжала работать, не вступая ни в одну из неформальных коалиций. Но коалиции жили своей жизнью. И если я ими не интересовалась, это не означало, что эти коалиции не интересовались мной.