Институт Арбингера – Открытое мышление (страница 10)
Рассмотрим историю долго лидировавшей в Национальной баскетбольной ассоциации команды San Antonio Spurs. Им не было равных еще долго после того момента, когда эксперты начали предсказывать их скорый закат. Команда оставалась на вершине, несмотря на старение ключевых игроков, ежегодный уход многих баскетболистов, а также постоянное появление конкурентов, которые проваливались, возносились и снова проваливались. Болея за Spurs, вы отдавали свой голос за динамически адаптирующийся организм с открытым мышлением. Мы выбрали слово «организм», чтобы показать: игроки были настолько открыты по отношению друг к другу, что функционировали практически как единое существо. Следя за их игрой, можно было заметить, что мяч подолгу не задерживался ни у одного из них. Как только более рациональным было передать мяч партнеру, сразу же следовал пас. Ничье эго на площадке этому не препятствовало.
Когда тренера Грега Поповича спросили, какие качества игроков наиболее важны для его команды, тот ответил, что им нужны игроки, «преодолевшие себя»[9]. Статья в FOXBusiness подробно объясняет эту фразу и рассказывает, как основанная на открытом мышлении культура Spurs дает им существенное конкурентное преимущество[10]. Успех команды автор приписывает четырем факторам: 1) поиск и воспитание игроков, нацеленных на командную игру, а не на собственные достижения – на то, что тренер Попович называет совершенством в отношениях; 2) забота об игроках и членах клуба, стремление видеть в них людей; 3) наделение игроков и сотрудников правом голоса; 4) достижение совершенства в выполнении задач, вытекающего из совершенства в отношениях. «Мы дисциплинированны, – говорит тренер, – но этого недостаточно. Все дело в отношениях с людьми. Нужно дать игрокам понять, что они важны для тебя. И что они должны быть важны и открыты друг для друга»[11].
Преданность команде заставляет игроков Spurs постоянно совершенствовать навыки и играть с полной отдачей. Почему? Да потому что этого ждут от них коллеги. Одноклубникам нужно, чтобы они работали на пределе. А игроки с открытым мышлением чувствуют себя обязанными помогать
Автор статьи пишет: «Попович понимает, что без совершенства в отношениях идеальное выполнение игровых задач и сами блестящие результаты – колоссы на глиняных ногах. Сознательно улучшая внутрикомандные отношения, Spurs имеет возможность достигать наивысших эффектов в выполнении игровых задач, а в результате побеждать»[12].
Тренеры и игроки команды показывают, что вместе можно добиться гораздо большего эффекта, чем вы хотели бы или могли сделать в одиночку. Дело в том, что эти спортсмены посвящают себя чему-то большему – организационные и межличностные факторы требуют от них оптимальных действий. Все члены San Antonio Spurs – от генерального менеджера до тренеров и игроков – помогают преуспеть
Итак, мы разобрались, как выглядит воплощение закрытого мышления в межличностных отношениях и внутри организаций. Теперь рассмотрим зарекомендовавшую себя методологию перехода от закрытого мышления к открытому.
Часть III. Как стать более открытым
8. Схема открытого мышления
В главе 7 мы рассказали об открытом мышлении и том, как оно влияет на восприятие своей роли и своих обязательств – в работе и во всем остальном. Вершина такого образа действий – концентрация на потребностях, целях и проблемах тех, в отношении кого человек имеет обязательства. Те, кто работает на основе открытого мышления, принимают ответственность за свое воздействие на результаты подчиненных, клиентов, коллег и руководства. Они готовы полностью отвечать за все то влияние, которое оказывают на организацию.
Наблюдая за людьми, постоянно использующими в работе эти принципы, мы выявили общую схему их работы:
1. Они видят потребности, цели и проблемы других.
2. Они прилагают усилия, чтобы помочь другим.
3. Они понимают свое воздействие на результаты других и берут на себя ответственность за это.
Таков практический пошаговый подход к внедрению и поддержанию открытого мышления в действии. Эту схему можно запомнить с помощью простой аббревиатуры ВПО –
Рис. 12. Схема открытого мышления
Силу подхода, связанного с открытым мышлением, можно рассмотреть на примере спасения компании Ford Motor, которое началось с прихода нового CEO – Алана Малалли.
Малалли 37 лет работал в компании Boeing, где способствовал успеху подразделения гражданских реактивных самолетов. Уроженец Айовы с обезоруживающе скромными манерами в сочетании со стальным упорством и врожденным даром создавать команды, он стал президентом и CEO компании Ford в сентябре 2006 года. Компания в то время находилась в отчаянном положении. Она теряла по 17 миллиардов в год, и надеяться оставалось только на нового руководителя[13].
Вскоре Малалли обнаружил, что никто в Ford не чувствовал ответственности за проблемы компании. Ситуация была точно такой же, как в большинстве организаций: люди обычно оценивают себя гораздо выше, чем свои компании. Ford теряла миллиарды долларов ежегодно, в то время как все сотрудники компании считали, что уж они-то работают хорошо.
Малалли привнес в Ford тот подход к управлению, который оказался успешен в Boeing. Он установил систему из двух еженедельных встреч руководителей. На первой анализируется производственный план (Business Plan Review, или BPR, как обычно его называют в компании). Она проводится каждую неделю утром в четверг. Сразу же после BPR руководители собирались на следующую встречу – для анализа зон особого внимания (Special Attention Review, или SAR). На ней разрабатываются тактические решения проблем, обнаруженных в ходе BPR.
Малалли научил команду руководителей приходить на BPR подготовленными – с диаграммами, демонстрирующими соответствие производительности компании плану в каждой из сфер ответственности. Он предложил систему цветового кодирования диаграмм: все, что идет по намеченному, помечается зеленым, все, что содержит риск нарушить схему, – желтым, а все, что уже пошло не так, – красным. Изменения по сравнению с предыдущей неделей даются голубым цветом. При этом отчет должны готовить только сами руководители подразделений, не поручая никому. «Это единственный известный мне способ работы, – объяснил Малалли на первой встрече. – Нужно, чтобы участие принимали все. Нам требуется план. И необходимо знать, как мы двигаемся в соответствии с этим планом»[14]. Малалли указал на десять правил BPR, которые повесил на стене конференц-зала[15].
1. Думайте о людях в первую очередь.
2. Все включайтесь в работу.
3. Формируйте убедительную концепцию.
4. Ставьте четкие цели.
5. Создавайте единый план.
6. Пользуйтесь фактами и данными.
7. Предлагайте план действий, ищите разные способы.
8. Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу.
9. Будьте эмоционально стойкими… доверяйте процессу.
10. Наслаждайтесь работой и окружающими.
Большинству руководителей механизм еженедельной отчетности, предложенный Малалли, пришелся не очень по душе. Один из них даже вышел с первой встречи, раздраженно бурча что-то по поводу перегрузки бесполезной подготовкой к таким собраниям[16]. Однако на следующей неделе все члены команды действительно явились с готовыми диаграммами, как их и просили. И все увидели: компания теряла деньги с космической скоростью, а в презентациях менеджеров все было помечено зеленым цветом, то есть соответствовало плану.
Почему же, несмотря на ужасные результаты, все диаграммы были расцвечены зеленым? Потому что в Ford вы не можете ошибаться и при этом сохранять свою должность. Вот никто и не ошибался. В личных беседах менеджеры могли признаться: «Да, компания работает так себе, но я-то нет. Возможно, плохо работает Джейсон, или Бет, или Эш, но не я. По крайней мере, я работаю лучше, чем они. Без меня все было бы намного хуже».
Море зеленых диаграмм встревожило Малалли, но он не особенно удивился. Алан был новичком, так что команда имела право в нем сомневаться, и он это понимал. Но понимал он и то, что так не может продолжаться, если компания хочет выжить. СЕО продолжал ежедневно общаться с командой, чтобы дать людям понять: сказать правду теперь безопасно. Однако на двух следующих встречах диаграммы оставались зелеными. В середине третьей Малалли решил, что с него хватит. Прервав чей-то отчет, он сказал: «В этом году мы потеряем миллиарды долларов. Хоть
Команда нервно впилась взглядом в стол конференц-зала. Никто не издал ни звука.
На следующей неделе предстояли поставки нового Ford Edge из канадского Оуквилла. И тест-драйвер сообщил о проблеме с одной из проверяемых машин: неполадки были связаны с приводом задней двери. Решение принять предстояло Марку Филдсу.