Ильяс Агаев – Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы (страница 3)

Не присваивайте себе успех людей, достигающих ваши цели. Конечно, вы причастны к нему, но не считайте, что он исключительно ваш. Тогда успех ваших подчиненных вытолкнет наверх и вас.

Делитесь собственными идеями, не присваивайте чужие. Даже если без вашей помощи идея не могла быть осуществлена, не приписывайте ее реализацию себе.

Никогда не забирайте чужие инициативы – помогите людям претворить их в жизнь. Иначе вы потеряете их доверие. «Я слышал, вы предлагаете изменения, давайте я подключусь со своими ресурсами» – хорошие мотивирующие слова для подчиненных.

Создайте систему, в которой каждый проявляет свои лучшие качества, – а не делайте все за всех. Организуйте работу подчиненных таким образом, чтоб их эффективность была максимальной.

Пытаясь решать вопросы за подчиненных, вы будете допускать ошибки – нельзя быть во всех вопросах одинаково компетентными. Кроме того, вы попадете в бесконечный цейтнот, разбираясь с чужими задачами вместо того, чтоб формулировать требования, отслеживать их релевантность и менять или развивать исполнителей.

Не старайтесь показаться самым умным на предприятии. Окружайте себя подчиненными, которые хотя бы в чем-то сильнее вас, – это поможет не только быстро вырасти, но и не «забронзоветь».

Нередко директора при обсуждении ведут себя так, будто разбираются в любых вопросах лучше всех. Ключевое слово – «будто». Нельзя быть лучшим во всем.

Не тяните все на себе – сделайте так, чтобы в вашей команде для решения каждой задачи нашелся свой лучший специалист. Создайте собственную команду мечты, а не изображайте, что способны со всем справиться в одиночку.

И предостерегайте от подобного поведения своих подчиненных.

Стремитесь привести систему управления на предприятии в состояние, при котором вы будете первыми среди равных.

Это, прежде всего, подразумевает возможность каждому члену команды обсудить проблемные вопросы и высказать альтернативное аргументированное мнение. Вместе с тем итоговое решение остается за вами – перекладывать ответственность на других нельзя (модель «Посовещались – и я решил»). Если решение противоположно рекомендациям команды, обязательно объясните причины, почему вы поступили так, а не иначе.

Данная модель хорошо работает, когда принципы всех членов команды совпадают. Ваша лидерская роль – хранитель традиций и ценностей. Вы несете ответственность за создание команды и ее единение на ценностном уровне.

При этом способы достижения целей при соблюдении принципов могут (а в некоторых случаях должны) различаться. Если команда, имея общие ценности, способна предлагать разные инструменты и мотивировать целесообразность их использования, поиск лучшего решения получится самым эффективным.

Результат всегда достигается командой, поэтому успехом важно делиться со всеми ее членами. Форма может и должна быть разной:

• личная благодарность при общении;

• внутренний пиар, когда инициаторы изменений отмечаются как перед подчиненными и вышестоящими руководителями, так и семьей человека;

• материальное вознаграждение для тех, кто помог вам прийти к успеху.

Важное правило: ругаем лично, хвалим публично. Не наоборот.

Лучше копировать мастера, чем подмастерья.

Нет ничего страшного в том, что вы чего-то не знаете, не умеете или находятся методы и инструменты лучше, чем вы используете сейчас, – всему можно научиться.

При этом если вы учитесь у лучших, вы инвестируете свое время в обучение максимально эффективно. Лучше потратить на поиск хорошего мастера больше времени – потом вы наверстаете его за счет качества полученных знаний.

Поставьте себе задачу искать лучших и учиться у них.

Это общий принцип при отборе людей, технических или организационных решений.

Даже если очень хочется. Даже если кажется, что выбора нет, – выбор есть всегда, просто иногда надо приложить усилия, чтобы его увидеть. Интересуйтесь мнением членов команды.

Многие лидеры, предлагающие идеи развития, тяжело принимают альтернативное мнение, особенно высказанное подчиненными не тет-а-тет, а публично. Руководителям кажется, что иная точка зрения указывает на их слабость, некомпетентность и создает угрозу их положению.

В то же время один из трех законов диалектики – закон единства и борьбы противоположностей – учит, что противоречия объективны и являются внутренними источниками развития большинства систем.

Опыт показывает, что альтернативное мнение – это возможность потестировать предложенные идеи на берегу, в тот момент, когда цена ошибки минимальна. Поэтому профессиональное (а других, надеюсь, вы в своей команде не держите) альтернативное мнение всегда полезно.

Если оно укажет на слабые места вашей идеи – ее можно усилить. Если нет – тоже хорошо: так вы дополнительно проверили ее на прочность.

В определенный момент каждый в команде должен понять, что у него есть право предложить аргументированную альтернативу. И даже если вдруг команда этого по какому-то конкретному вопросу не сделает – предложите второй вариант сами и вместе его обсудите.

Часто многие боятся называть в обсуждении конкретную цифру. Еще бы, ведь обычно это рождает вал замечаний!

Но в этом и состоит ценность.

Как только цифру начинают обсуждать, выявляются очевидные ее недостатки, которые тут же можно учесть и на их основании предложить новые данные. Только при анализе ошибок может родиться то, что этих ошибок гарантированно не содержит.

Это же касается и идей. Исходная идея в ходе обсуждения может оказаться не самой удачной – но именно критика станет основой для поиска лучшего решения. Так что даже самая плохая мысль лучше, чем ничего.

В Ватикане на выборах папы римского кардиналов закрывают в помещении до тех пор, пока они не договорятся о кандидатуре, устраивающей всех. Двери открывают только тогда, когда из печной трубы, ведущей из этого помещения, покажется белый дым, который символизирует единогласность принятого решения.

В принципиальных вопросах команде всегда следует достигать консенсуса. Единогласность позиции должна вырабатываться в ходе дискуссии путем обсуждения предлагаемого решения, а не устанавливаться властью должности.

Если правила и ценности всех членов команды совпадают, возможность прийти к консенсусу есть всегда.

Люди любят находить соринку в чужом глазу. Однако мало что может так демотивировать, как критика. Причем чем больше старался человек в ходе работы, тем болезненнее он воспримет указания даже на вполне объективные недостатки.

«Спасибо, мне очень понравилась работа. Особенно объем собранного для анализа материала. Очень стильное оформление – такое редко увидишь. Раздел с вычислениями выше всяких похвал. Круто. Вот если бы еще добавить анализ зарубежных фирм по данному направлению и в результате найти решение, за счет которого срок окупаемости проекта изменится с семи до пяти лет, то это бы стало одним из лучших технико-экономических обоснований, которые я видел».

Прямые уточняющие вопросы могут восприниматься как угроза и включать «защитную реакцию». В этом случае люди в 99 % случаев начинают не отвечать на те вопросы, которые им заданы, а объясняться и оправдываться.

Это не продуктивно.

Лучше использовать формулировку «Правильно ли я понимаю, что…». Она не только мягче сама по себе: она подразумевает, что директор тоже может ошибаться. Такая постановка вопроса снимает непроизвольную реакцию, что вас пытаются на чем-то подловить.

«Правильно ли я понимаю, что книга, которую ты читаешь, полезна?»

Проводите обеденное время с пользой. Если нет внешних встреч, общайтесь с заместителями или подчиненными. Или просто с рабочими в столовой.

Обеды руководителя предприятия не в VIP-комнате, а в общей столовой – один из самых простых и эффективных инструментов формирования доверия коллектива и получения прямой обратной связи. Да-да, обед и разговор, начинающийся с простых вопросов: «Как кормят? Как дела на предприятии?»

От обедов в общей столовой много пользы: начиная с того, что всех работников по итогу лучше кормят, и заканчивая информацией, которую бы вы не получили или получили видоизмененной из-за фильтров приема – обработки – передачи через несколько уровней управления.

Как мы уже говорили ранее, есть две формы борьбы с интригами на предприятии. Вспомните вторую: «Открыто рассказывай обо всем, что ты делаешь». Чем больше и подробнее вы сами озвучиваете свои действия, планы, мысли и принципы, тем менее будет вероятность того, что о вас сложится неправильное мнение.

Когда об услышанном от тебя рассказывает один человек, вольно или невольно он искажает смысл сказанного. Чем больше людей слышало из «первых уст», тем меньше становится домыслов и слухов.

А если делиться планами не только устно, но и письменно (например, в соцсети или внутренней рассылке), то рассказывать об одном и том же несколько раз и вовсе не придется. Самое главное, что спрос на вас как человека, который развивает, учит других и открыто делится информацией, в конечном счете только увеличится.

Одна из частых ошибок менеджмента – не фиксировать регулярные результаты официально, на бумаге. Оправдания обычно одинаковые: неудобно, руки не доходят, времени не хватает, все рассказывается на оперативках, все и так все знают и т. д.

Однако это ошибочное представление.