Илья Павличенко – Дизайн Agile-организаций. Системный подход к построению адаптивных компаний. Российский опыт (страница 3)
Рис. 1.6. Согласованный дизайн клиентоцентричной компании
Пример несогласованной модели. Компания с фокусом на продуктовых инновациях стремится увеличить скорость поставки и развить адаптивность с помощью Скрама и кросс-функциональных команд. Нагрузка в таких командах не распределяется равномерно по навыкам, поэтому для успеха участникам команд требуется способность помогать друг другу и развивать смежные навыки. Но индивидуальные поощрения разрушают командную работу, а узкие треки развития и функциональные руководители мешают развитию нескольких компетенций (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Несогласованный дизайн для продуктовой компании
К несогласованному организационному дизайну могут также приводить изолированные инициативы по внедрению отдельных практик. Например, OKR без соответствующих изменений в структуре, наград и HR-политик. Или внедрения Скрам и Канбана без изменения системы вознаграждений и HR-политик.
Одно из следствий «звездной модели» – разные бизнес-стратегии ведут к разным организационным дизайнам. Но как подобрать правильный организационный дизайн? В этом помогут организационные способности.
Организационные способности – это навыки и согласованность людей, которые создают конкурентное преимущество.
Как спортсмены улучшают результаты с помощью правильно подобранной системы тренировок и питания, так организации со временем демонстрируют новые способности благодаря правильному организационному дизайну (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Стратегия определяет организационные способности
Обратите внимание, что стрелки на рисунке проведены не только слева направо, от стратегии к организационным способностям и дизайну, но и в обратную сторону. Если организационный дизайн слишком амбициозный и организация не в состоянии его имплементировать, список способностей может быть изменен. Как и стратегия, если она пока недостижима.
• быстрая адаптация под изменения рынка;
• быстрый запуск продуктов;
• фокус команд на самом важном;
• быстрая и дешевая проверка гипотез;
• ресурсная эффективность;
• продуктивность команд;
• предсказуемая поставка ценности клиентам;
• гибкое управление бюджетом.
Способности можно определять на уровне компании, отдельных продуктов и даже команд.
Откуда появляется список организационных способностей? Есть три главных источника:
• способности гибкой организации: скоростное обучение, скоростная рефлексия, адаптивность (см. раздел «BANI-мир и организационная гибкость» ранее);
• стратегический фокус: продуктоцентричный, клиентоцентричный, операционно-центричный (см. раздел «Стратегический фокус» далее);
• исследование компании, в котором находится разрыв между желаемыми и фактическими способностями организации.
В азербайджанском финтехе список способностей появился после обучения топ-менеджмента, воркшопов по SWOT-анализу[7] и стратегической сессии. В него вошли:
• фокус на самом важном;
• приоритизация Бэклога Продукта;
• скорость обучения;
• предсказуемая поставка;
• ответственность.
Помните, что у каждой компании свой набор организационных способностей, здесь не может быть единого стандарта. Полученный список полезно приоритизировать. Оптимизировать все способности одновременно невозможно, поэтому для организационного дизайна выбирают компромиссный вариант.
В ритейловой компании список способностей родился после анализа потока создания ценности (Value-Stream Mapping[8]) и воркшопов с руководством. Собственник компании изначально жаловался на низкую скорость разработки, поэтому исследование началось с этого инструмента.
Процесс системного проектирования организации состоит из шести шагов (рис. 1.9).
1. Определение причин для того, чтобы измениться.
2. Определение бизнес-стратегии.
3. Определение способностей, которые нужно сохранить.
4. Определение способностей, которые нужно развить.
5. Определение организационного дизайна.
6. Инспекция и адаптация.
Рис. 1.9. Алгоритм проектирования организации
Шаг 1. Определение причин для того, чтобы измениться. Это самый важный шаг, который создает топливо для изменений. Тщательно исследуйте организацию, чтобы определить причины, по которым изменения назрели, и донесите их до сотрудников. Например, в виде сообщения из четырех блоков:
• Что мы хотим решить сейчас.
• Какие возможности у нас появятся.
• В чем срочность изменений.
• Что будет, если не меняться.
Шаг 2. Определение бизнес-стратегии. Трудно поверить, но у большого количества компаний нет внятной стратегии, поэтому не пропускайте этот шаг. Без стратегии вы не сможете понять, какие организационные способности и дизайн нужны.
Шаг 3. Определение способностей, которые нужно сохранить. Важно не разрушить то хорошее, что уже есть в организации.
Шаг 4. Определение способностей, которые нужно развить. Приоритизируйте способности для развития и, опционально, создайте карту способностей.
Шаг 5. Определение организационного дизайна. Это выбор рекомендаций по организационному дизайну из трех категорий: структура, процессы, люди (HR-политики и вознаграждения).
Шаг 6. Инспекция и адаптация. Включают в себя изменения, регулярный обзор и корректировку организационных способностей.
Многие компании выбирают коробочные решения: SAFe, Spotify Model, LeSS, Nexus. Фреймворки создают страховочную сеть из ролей, артефактов, процессов. Можно считать их «предохранителями» от глупости. Но фреймворки могут не учитывать контекст и мешать достижению стратегических целей, потому что будут развивать не те способности, которые вам нужны.
Например, Spotify – модель организационного дизайна монопродуктовой компании, которая занимается разработкой музыкального стриминга. Вряд ли она подойдет для российского телекома или банка с большим продуктовым портфелем и другим стратегическим фокусом. С таким же успехом можно посоветовать курить сигары, если известно, что CEO Spotify ими увлекается.
Используя рекомендации, данные в этой книге, создавайте свой фреймворк, чтобы развивать организационные способности, которые приведут к достижению стратегических целей.
Возможно, вы удивитесь, но стратегические цели не могут быть единственными индикаторами успешности трансформации, потому что они неподконтрольны организации в полной мере. Есть рынок, конкуренты, тренды и «черные лебеди». Например, мебельная фабрика продала много товаров благодаря уходу IKEA с российского рынка или благодаря клиентскому сервису? Банк привлек малых предпринимателей своим продуктом или просто конкурент угодил под санкции и клиентам пришлось уйти?
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.