Илья Лисовский – Опасные связи. Как распознать людей, с которыми нельзя строить бизнес (страница 27)

Очень удобно.

Особенно если рядом есть уставший собственник, который сам боится быть недостаточно жестким и потому начинает видеть в агрессоре собственную несбывшуюся силу.

Это еще одна важная причина, почему с такими людьми долго не расстаются.

Иногда основатель не просто терпит агрессора.

Он тайно завидует ему.

Завидует его грубой свободе. Его способности давить. Его неумению сомневаться. Его бесстыдной прямоте. Его внутреннему разрешению быть неудобным. На фоне собственных попыток быть вежливым, корректным, собранным, ответственным такой человек кажется почти сверхчеловеком. И тут возникает опасный внутренний диалог: да, он тяжелый, да, рядом с ним трудно, но, может быть, именно таких людей мне и не хватало.

Нет.

Чаще всего не хватало не таких людей.

Не хватало структуры, правил, ясности и взрослого управления.

Но агрессор всегда продает себя как короткий путь туда, куда в норме идут через построение системы.

Он как будто предлагает простое решение: зачем долго выстраивать культуру, если можно просто всех прижать? Зачем строить зрелую дисциплину, если можно ввести атмосферу страха? Зачем договариваться о стандартах, если можно сделать так, чтобы все их боялись нарушать?

Снаружи это выглядит как сила.

Изнутри — как деградация.

Потому что страх действительно ускоряет людей. Но только на короткой дистанции! На длинной он разрушает способность мыслить, сообщать правду, брать инициативу и расти. Хорошие люди уходят. Слабые остаются. Сильные перестают спорить. Осторожные начинают молчать. Качество информации резко падает, потому что никто не хочет приносить то, что вызовет очередной взрыв. И однажды компания вдруг обнаруживает, что у нее стало меньше ошибок на поверхности, но гораздо больше системных ошибок внутри.

Просто ошибки перестали произносить вслух.

В моей практике был еще один случай. Основателя звали Михаил, а нового операционного партнера — Константин. Константин на старте казался идеальным человеком для наведения порядка. После него все выглядело собранее. Совещания шли жестче. Сроки стали короче. Отчеты — строже. Люди начали приходить более подготовленными. Первые два месяца Михаил был почти в восторге. Ему казалось, что он наконец привел в бизнес взрослого человека, который умеет улучшить систему управления.

Потом пошли первые сигналы.

Сначала незаметные. Один сильный руководитель стал говорить короче. Потом еще один перестал спорить на общих совещаниях. Потом менеджеры начали отдельно просить Михаила подтверждать задачи письменно, потому что после разговоров с Константином им было трудно понять, где была реальная задача, а где эмоциональный накат. Потом один из лучших сотрудников просто ушел, почти ничего не объяснив. Потом другой сказал очень важную фразу: «У нас теперь нельзя ошибаться не потому, что дело серьезное, а потому что всем страшно».

Вот в этот момент многое становится ясно.

Агрессор может дать иллюзию порядка.

Но настоящий порядок строится на ясности, предсказуемости и уважении к личным границам.

У агрессора вместо этого — персональная воля, которая сегодня одна, завтра другая, но всегда требует подчинения. Он может быть очень собранным в частностях и абсолютно деструктивным системно. Потому что подменяет институты управления компанией собой.

Это его любимая модель.

Не процесс должен работать.

Не правила.

Не роли.

Не прозрачность ответственности.

А он сам как источник силы, страха и окончательного решения.

Именно поэтому рядом с агрессором компания начинает терять не только легкость, но и зрелость. Все завязывается не на систему, а на его настроение, его оценку, его текущий заряд, его степень раздражения или удовлетворенности. Это очень плохая конструкция. Особенно если речь идет о партнере, а не просто о наемном руководителе. Потому что тогда внутренняя токсичность получает не только фактическую, но и юридическую защиту.

Агрессор в партнерстве особенно опасен еще и потому, что он почти всегда постепенно начинает расширять пространство допустимого насилия. Сегодня он просто резко поговорил. Завтра обесценил человека при всех. Послезавтра унизил руководителя на совещании. Потом сорвался на крик в переговорах. Потом начал разговаривать так, будто любое несогласие — вызов его статусу. Потом стал требовать мгновенного доступа ко всему. Потом решил, что только он видит реальность, а все остальные или слабы, или недальновидны, или тормозят.

И если на раннем этапе никто не поставил его на место, он очень быстро начинает считать такую атмосферу нормой.

Причем нормой зрелой.

Это особенно страшно. Он не считает себя токсичным. Наоборот. Он считает себя носителем настоящей деловой правды. Единственным человеком, у которого хватает смелости не играть в офисную вежливость. Он даже может презирать более сдержанных людей как слабых, бесхребетных или лицемерных.

Но зрелая сила никогда не нуждается в унижении как инструменте управления.

Это вообще хороший тест.

Если человек не может удерживать авторитет без давления на достоинство других, перед вами не сила. Перед вами зависимость от доминирования.

Если человек не может навести порядок без атмосферы страха, перед вами не управленческая зрелость. Перед вами неспособность создавать устойчивую систему.

Если человек не может быть жестким, не превращаясь в унижающего, проблема не в жесткости. Проблема в человеке.

В одной из историй, которую я вел довольно долго, была компания с очень сильным продуктом и живой командой. Основателя звали Вадим, а его нового партнера — Олег. Олег любил повторять фразу: «Я просто не терплю посредственность». Это вообще любимая фраза многих агрессоров. Она позволяет выглядеть как человек высокой планки. Но за ней часто скрывается совсем другое. Не отвращение к посредственности, а неспособность выдерживать чужую человеческую несовершенность без ощущения собственного превосходства.

Олег действительно не терпел слабого исполнения. Но проблема была в том, что он не делал различий между ошибкой, некомпетентностью, временной перегрузкой, обучением, сложностью задачи и просто человеческой усталостью. Для него все быстро сливалось в один массив раздражающего несовершенства, на который он реагировал одинаково — давлением, презрением и желанием продавить.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.