Илья Лисовский – Как построить сильную компанию. Роли, команда, контроль и рост после старта (страница 13)

Очень многие конфликты в растущем бизнесе выглядят как личные. Кажется, что один человек слишком вмешивается, другой слишком пассивен, третий избегает решения, четвёртый перехватывает чужую территорию. Но если посмотреть глубже, почти всегда выясняется, что корень проблемы лежит не только в характерах. Он лежит в слабой управленческой конструкции. В компании не разведены ответственность, полномочия и право принятия решения. Люди работают рядом, но не внутри ясной логики. Они взаимодействуют, но не понимают, где заканчивается их зона и где начинается чужая. В итоге основатель снова оказывается в центре, а бизнес постепенно привыкает к очень опасной модели: всё важное так или иначе возвращается наверх.

Сильная компания начинается не с тотального контроля и не с большого количества регламентов. Она начинается с ясности. Человек должен понимать, за что именно он отвечает, на что он действительно может влиять, какие решения вправе принимать сам, в каких случаях обязан согласовать шаг, а где вообще не является окончательной фигурой. Как только эта логика становится понятной, компания начинает дышать иначе. Уменьшается число скрытых конфликтов. Становится меньше лишних возвратов к основателю. Уходит значительная часть организационного шума. Возникает более взрослая среда, в которой люди уже не просто заняты, а по-настоящему держат свои зоны.

6.1. Почему ответственность без полномочий не работает

Формально ответственность без полномочий выглядит красиво. Руководитель говорит человеку: ты отвечаешь за результат. Человек кивает. Задача как будто передана. Но затем начинаются привычные проблемы. Сотрудник не может изменить состав команды. Не может перераспределить нагрузку. Не может повлиять на сроки смежной функции. Не может остановить решение, которое разрушает качество. Не может договориться о приоритете без длинной цепочки согласований. Не может сам выбрать способ достижения результата. И тогда возникает классическая управленческая фикция: человек как будто отвечает, но реально не управляет.

Это очень частая ошибка. Основателю или руководителю кажется, что сама формулировка «ты за это отвечаешь» уже создаёт зрелую роль. На практике она не создаёт почти ничего, если вместе с ней не переданы реальные полномочия. Ответственность — это не психологическое обещание стараться. Это связь между результатом и возможностью на него воздействовать. Если такой возможности нет, ответственность превращается в моральное давление. Человека потом можно упрекнуть, но невозможно честно считать владельцем результата.

В растущих компаниях это проявляется особенно ярко. Например, руководителю продаж говорят, что он отвечает за выручку, но при этом он не может влиять на систему обработки входящих запросов, не участвует в формировании коммерческой политики, не может менять слабых сотрудников без сложного согласования и не имеет права пересобирать внутренний ритм работы отдела. Или операционному руководителю говорят, что он отвечает за сроки исполнения, но при этом ключевые решения о приоритетах принимаются без него, продажи дают обещания клиентам, не согласованные с операционным блоком, а ресурсы на его территории распределяются кем-то другим. Формально ответственный есть. Реально управляемой зоны нет.

Такая модель порождает несколько разрушительных последствий.

Во-первых, человек быстро начинает защищаться. Он либо уходит в объяснения, почему не смог повлиять на ситуацию, либо становится чрезмерно осторожным, либо перестаёт внутренне принимать на себя ответственность, потому что знает: отвечать придётся, а управлять не дадут. Внешне это может выглядеть как слабость характера, но очень часто это просто естественная реакция на нечестную конструкцию.

Во-вторых, компания начинает производить ложные ожидания. Основатель искренне думает, что передал зону. На самом деле он передал только обязанность отвечать за итог, не передав рычагов. Поэтому при первой серьёзной проблеме всё возвращается к нему. И он потом делает вывод: «значит, без меня не могут». Хотя правильный вывод звучит иначе: «я не создал условий, при которых могли бы».

В-третьих, такая среда разрушает сильных людей. Зрелые сотрудники обычно довольно быстро замечают разрыв между декларируемой ответственностью и реальными полномочиями. Они могут какое-то время терпеть, если видят переходный этап. Но если эта конструкция становится постоянной, они либо выгорают, либо начинают жёстко конфликтовать за влияние, либо уходят.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.