Илья Лисовский – Азбука основателя. Как создать технологический стартап и подготовить его к сделке с инвестором. Практическое руководство (страница 23)

Полезно помнить одну простую вещь. Равенство долей и равенство ролей — не одно и то же. Равенство уважения — тоже не одно и то же с равенством полномочий во всём. Взрослая конструкция не обязательно должна быть симметричной. Она должна быть понятной и жизнеспособной.

11.4. Почему дружба не заменяет договорённости

Это один из самых болезненных уроков предпринимательства. И именно потому, что он болезненный, многие стараются его не замечать до последнего.

Когда люди дружат, им кажется, что formalities, то есть формальности, — это что-то излишнее и почти обидное. Мол, если мы друзья, если мы уважаем друг друга, если столько лет вместе, если у нас общие ценности, зачем превращать отношения в набор договорённостей и документов? Кажется, что это как будто разрушает теплоту.

На самом деле происходит ровно обратное. Хорошие договорённости не убивают дружбу. Они защищают её от перегрузки бизнесом.

Проблема в том, что дружба опирается на доверие, симпатию, общую историю, эмоциональную связь. А бизнес опирается ещё и на сроки, деньги, ответственность, конфликт интересов, неравномерный вклад, усталость, контроль, ошибки и жесткие решения. И когда в эту область заходят реальные ставки, одной дружбы почти всегда оказывается недостаточно.

Дружба особенно плохо справляется с тремя вещами.

Первая — с неравномерностью. На старте оба могут быть воодушевлены одинаково. Но через полгода один тащит на себе большую часть веса, а другой объективно вовлечён меньше. Если это не оговорено заранее, возникает молчаливое раздражение.

Вторая — с конфликтом интересов. Один хочет быстро расти и привлекать инвестиции. Другой хочет сохранить больше контроля и идти медленнее. Оба могут быть прекрасными людьми. Но прекрасные люди тоже способны довести компанию до тупика, если заранее не договорились о логике решений.

Третья — с обидами вокруг власти и признания. Кто больше сделал? Кто был инициатором? Кто принял ключевое решение? Кто на самом деле привёл клиента? Кто заслуживает большего влияния? В дружеском пространстве такие вопросы часто копятся тихо, а потом взрываются особенно разрушительно.

Очень важно понять: документ и договорённость не означают недоверие. Они означают уважение к сложности. Вы не оформляете отношения потому, что ждёте предательства. Вы оформляете их потому, что понимаете: бизнес создаёт напряжение, а память людей и их интерпретации со временем начинают расходиться.

Есть даже такая неприятная, но полезная закономерность: чем ближе люди эмоционально, тем болезненнее они переживают неоговорённость. Потому что к деловому конфликту добавляется личная рана.

Поэтому дружба — это прекрасная база для уважительного общения и взаимной симпатии. Но она не заменяет договорённости о долях, ролях, полномочиях, порядке выхода, правилах тупика и критериях участия. Более того, именно наличие этих договорённостей повышает шансы, что человеческие отношения переживут бизнес без тяжёлых разрушений.

Сильные партнёрские конструкции не строятся на наивной вере в то, что «мы же свои». Они строятся на сочетании доверия и ясности. А ясность в таких вопросах почти всегда выглядит скучнее дружеского энтузиазма. Зато потом стоит гораздо дешевле, чем корпоративный конфликт между людьми, которые когда-то были уверены, что и так всё понимают без слов.

11.5. Что делать, если ценности, темп и амбиции у партнёров разные

Почти у всех партнёров в какой-то момент обнаруживаются различия. Это нормально. Ненормально — делать вид, что их нет.

Разные ценности, разный темп и разные амбиции сами по себе ещё не означают, что партнёрство обречено. Но они означают, что конструкция требует гораздо большей взрослости. Потому что некоторые различия можно встроить в систему, а некоторые рано или поздно начинают ломать компанию изнутри.

Начнём с ценностей. Если один человек считает нормальным обещать рынку больше, чем компания пока реально может выполнить, а другой считает это опасным и недопустимым, это не просто стилистическая разница. Это разный нравственный стандарт управления. Если один готов жёстко увольнять слабых людей ради темпа, а другой до последнего тянет и избегает острых решений, это тоже не просто характер. Это разный подход к ответственности. Если один воспринимает партнёрство как долгую совместную конструкцию, а другой как временную платформу для собственного роста, конфликт почти неизбежен.

Темп не менее важен. Один человек может жить в режиме высокой скорости, быстро собирать гипотезы, принимать решения, идти в рынок. Другой — сильнее в глубине, системности, осторожности, качестве проработки. Иногда такое сочетание полезно. Но только если оба признают разницу, уважают её и умеют договориться, где нужна скорость, а где нужна глубина. Если же каждый считает свой темп единственно правильным, компания превращается в постоянный скрытый спор о том, кто тормозит, а кто суетится.

Амбиции — ещё более тонкая тема. Один хочет построить крупную компанию, привлекать капитал, быстро расти и в перспективе готовить бизнес к сделке с инвестором. Другой хочет хороший, уважаемый, прибыльный бизнес без лишней внешней сложности. Формально оба говорят: «Мы хотим успеха». Но успех для них означает разные траектории. И если это не проговорить рано, потом конфликт окажется не бытовым, а стратегическим.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.