Илья Лейн – Станьте продавцом, которого выбирают. Доверие, ценность и дисциплина успешных сделок (страница 1)
Станьте продавцом, которого выбирают. Доверие, ценность и дисциплина успешных сделок
Введение
Почему продажи начинаются не со скрипта
Я попал в продажи случайно. Если бы в семнадцать лет кто-нибудь сказал мне, что я свяжу с ними большую часть жизни, я бы рассмеялся. Тогда меня интересовали репетиции, сцена и мысль о том, что однажды моя группа будет собирать залы.
За несколько недель до выпуска из школы я оказался на концерте британской хард-рок-группы Glass Raven в старом концертном зале в Милуоки. Мне было семнадцать, и я смотрел не столько на музыкантов, сколько на реакцию публики. В тот же вечер я позвонил старшему брату Дэниелу и заявил, что нам срочно нужна собственная группа. Через два года мы уже играли по выходным в клубах Висконсина, а в двадцать один я уехал в Сан-Диего, убежденный, что до большой сцены осталось совсем немного.
Большая сцена, как выяснилось, не собиралась оплачивать аренду квартиры. Нужна была дневная работа. До переезда я помогал в семейной компании по временному персоналу: проводил короткие собеседования, искал людей на смены, звонил заказчикам, если нужно было срочно закрыть вакансию. Поэтому я устроился в WestBridge Staffing, небольшое агентство, которое отправляло временных сотрудников на склады, в типографии и на пищевые производства округа Сан-Диего.
Через несколько месяцев руководитель, который меня нанял, уехал на Восточное побережье по семейным обстоятельствам. Его сменил Леонард Грант. В первую неделю он почти не замечал меня: длинные волосы, футболки музыкальных групп и стол, заваленный анкетами комплектовщиков, не делали меня похожим на будущего коммерсанта. Потом он подошел и спросил: «Что делают продавцы?» Я ответил что-то невнятное про звонки и заказы. Он уточнил: «Нет. Что делают наши продавцы?»
Вопрос оказался неприятным, потому что ответ был очевиден: почти ничего. Три человека, формально отвечавшие за новые продажи, проводили большую часть дня в офисе. Я не стал обсуждать коллег. Через месяц их уже не было в компании.
У меня все это время происходило странное. Я считал себя рекрутером, но периодически звонил компаниям, которые могли использовать временный персонал, спрашивал, есть ли у них проблемы со сменами, заезжал познакомиться и иногда возвращался с заказом. Когда Леонард однажды положил передо мной лист с названиями четырех клиентов и спросил, чьи это компании, я сказал: «Мои». Он посмотрел на меня так, будто ответ был статистически невозможен.
Я объяснил механику без всякой героики: находил телефон, звонил, спрашивал, могу ли помочь, а если человек соглашался на встречу — ехал. Леонард решил, что перед ним готовый продавец. Я был с ним категорически не согласен. В моем представлении продажа означала давление: один человек хочет получить деньги, второй защищается. Я не хотел заниматься работой, построенной на навязывании.
Леонард предложил выбор без дипломатии: перейти во внешние продажи или искать другую работу. Денег было мало, возвращаться домой не хотелось, и я согласился. Это решение изменило мою карьеру не потому, что я мгновенно научился продавать, а потому, что мне достался хороший наставник. Леонард ездил со мной на встречи и брал меня на свои. Я увидел, что он не продавливает заказчика и не прячет интерес компании. Он задает вопросы, разбирается в ограничениях клиента и ищет способ улучшить его результат.
Когда я понял, что хорошая продажа — это не действие над человеком, а совместная работа ради результата, сопротивление исчезло. Мы росли быстро: за восемнадцать месяцев отделение увеличило объем оплачиваемых часов примерно с 1 600 до 14 500 в неделю. Я по-прежнему выступал по вечерам, но днем уже с интересом решал вполне земные задачи: где найти людей к шестичасовой смене, как сократить простой линии, как убедить начальника производства попробовать другую схему комплектования.
Музыкальная часть жизни закончилась раньше, чем я ожидал. После автомобильной аварии в 1996 году я на несколько месяцев выпал из выступлений и вернулся в Милуоки. К тому времени клубная сцена тоже изменилась: тяжелый гитарный рок уступал место альтернативе, а я неожиданно обнаружил, что скучаю не по клубам, а по переговорам и задачам клиентов. Продажи оказались профессией, в которой можно одновременно соревноваться, придумывать решения и видеть практический результат своей работы.
С этого момента я начал изучать продажи уже сознательно. Сначала — чтобы стать сильнее как продавец. Позже — чтобы понимать, почему одна команда стабильно выигрывает, а другая при похожем продукте буксует. Затем — чтобы руководить продавцами и помогать им разбирать собственные ошибки. За годы практики я прочитал сотни книг, разбирал методики, разговаривал с авторами подходов, проверял идеи в полях и снова возвращался к одному вопросу.
Мы все видели такую картину. Один менеджер получает модный продукт, известный бренд и территорию с быстрым ростом — и не выполняет план. Другой продает нечто гораздо менее эффектное: промышленные клапаны, расходные материалы для складской техники или услуги по санитарной обработке — и год за годом оказывается среди лучших. В компании NimbusGrid, которая росла на волне спроса на облачную инфраструктуру, часть продавцов не дотягивала до квоты. В Harbor Valve Systems, производителе оборудования, о котором за пределами отрасли почти никто не слышал, один из региональных менеджеров три года подряд превышал план более чем на двадцать процентов.
Из этого следует вывод, который многим не нравится: продажи зависят от ситуации меньше, чем принято считать. Продукт важен. Территория важна. Цена, маркетинг, бренд, руководство и процесс продаж тоже имеют значение. Но внутри практически любой ситуации встречаются и сильные, и слабые результаты. Самый весомый фактор уравнения — человек, который действует.
Именно вы решаете, сделать ли еще один звонок после серии отказов. Вы готовитесь к встрече или заходите в переговорную с мыслью «разберемся на месте». Вы умеете создать ценность в разговоре или пересказываете презентацию. Вы собираете внутри компании клиента поддержку решения или надеетесь, что ваш контакт сделает это за вас. Внешние условия задают рамку. Результат во многом определяется тем, что вы делаете внутри этой рамки.
Три уровня, на которых строится результат
Для практической работы удобно разделить профессиональную состоятельность продавца на три уровня: установки, навыки и инструменты.
1. Установки — это убеждения и привычки поведения. Они определяют, возьметесь ли вы за трудное действие, как отреагируете на отказ, готовы ли будете отвечать за результат и насколько устойчиво сможете работать без внешнего контроля.
2. Навыки — это то, что вы умеете делать: открывать отношения, получать обязательства, задавать диагностические вопросы, рассказывать истории, вести переговоры, создавать ценность и помогать клиенту принимать сложные решения.
3. Инструменты — это конкретные средства исполнения: скрипты, шаблоны писем, playbook, CRM, последовательности касаний, регламенты, документированный процесс продаж и внутренняя методология компании.
Порядок здесь принципиален. Сначала установки, затем навыки, затем инструменты. Великолепный скрипт не спасет человека, который не набирает номер. Точная методология не поможет продавцу, который избегает трудных разговоров. CRM не создает дисциплину сама по себе: она лишь показывает, что было сделано или не сделано.
Эта книга сосредоточена прежде всего на первых двух уровнях. Инструменты сильно зависят от отрасли, длины цикла сделки, продукта, структуры команды и корпоративной системы. Установки и базовые навыки гораздо универсальнее. Именно поэтому первая половина книги посвящена не вопросу «как продавать», а вопросу «каким человеком нужно быть, чтобы продавать стабильно».
Сначала — кто, потом — как. Это не философская игра словами. Если человек не умеет выполнять обещания самому себе, он не будет системно prospecting. Если он убежден, что рынок против него, техника работы с возражениями даст лишь кратковременный эффект. Если он не заботится о результате клиента, любые приемы доверительного общения быстро превратятся в театральную декорацию.
Семнадцать элементов продаж
Есть полезная метафора из химии. Первая опубликованная периодическая таблица XIX века включала 63 известных тогда элемента; сегодня официально признано 118. Таблица ценна не потому, что ее можно выучить наизусть, а потому, что она показывает: сложнейший материальный мир складывается из ограниченного набора базовых элементов и их комбинаций.
С профессиональными продажами происходит нечто похожее. Успех выглядит сложным, потому что каждая сделка отличается от предыдущей, но внутри повторяется ограниченный набор качеств и умений. В этой книге я буду работать с семнадцатью элементами: девятью поведенческими установками и восемью навыками. Их развитие не заканчивается после тренинга или квартала. Это работа на карьеру.